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Economie

Des voies de sortie de la non-performance

Par L'Economiste | Edition N°:322 Le 19/03/1998 | Partager

Entamer une logique d'action, avoir une finalité, établir des règles du jeu claires et gérer les contraintes. Telle est la démarche à suivre pour prétendre devenir une entreprise performante.


Pour nous informer sur le mode de management au Maroc, A. Mézouar et J-P. Sémériva ont constaté(1) que la qualité des relations humaines occupe une part pré-dominante, suivent loin derrière le professionnalisme et la performance.
Selon les auteurs, sept points cultivent la non-pérformance d'après l'étude faite sur les cinq établis-sements diagnostiqués :
-Le non-conflit
Malgré l'existence de problèmes, les employés évitent d'affronter le patron et se soumettent, bon gré mal gré, à ses exigences malgré leur mécontentement; selon l'auteur "la dimension affective, prédominante dans les rapports de travail, joue comme un facteur de cohésion et de fluidité dans les relations"
-La non-obligation de résultats,
Les travailleurs s'attachent plus à respecter la structure établie qu'à donner le meilleur résultat possible.
-Le non-risque
Ce qui signifie, selon les auteurs de l'ouvrage, que "l'initiative et la prise de risque ne sont pas forcément payantes".
-Le non-explicite
C'est-à-dire que le fonction-nement organisationnel des entre-prises marocaines n'est générale-ment pas clairement défini.
-La non-responsabilité
Elle résulte du fait que les règles du jeu sont rarement clarifiées. Elles sont le plus souvent sous-entendues.
La soumission à l'autorité suffit bien souvent à l'employé d'être bien noté par son patron. C'est une situation fréquente dans les organisations où le pouvoir est centralisé.
-La non-compétence
Celle-ci émanerait du fait que l'on ne donne pas suffisamment l'occasion aux personnes concernées de faire preuve de leur savoir-faire car, encore une fois, les responsabilités et les compétences sont détenues par ceux qui se trouvent en haut de la pyramide.
-Le non-droit à la parole
Les employés sont réduits à de simples exécutants sans la possibilité de s'exprimer : "la hiérarchie du droit à la parole se fonde sur le principe de la hiérarchie de l'autorité".

Comment surmonter tous ces obstacles qui empêchent les entreprises marocaines d'avoir de bons résultats?
Les deux consultants nous proposent une démarche en quatre étapes:
·Il s'agit tout d'abord, selon les auteurs, d'entamer une "logique d'action".
Dans ce cadre, ils nous proposent des solutions qui sont le fruit de leur vécu sur le terrain.
- Une logique qualifiée de "pré-ventive"
Le but étant de posséder les mêmes "techniques" ou techno-logies que les entreprises concur-rentes afin de se montrer aussi "dangereuse" qu'elles.
- Une logique "curative"
Dans une situation pareille, le "mal" est déjà là, l'entreprise doit déployer tous ses moyens afin de refaire surface.
Il s'agit à ce niveau de savoir "comment construire en détruisant, sans arrêter l'activité ni porter atteinte à la viabilité à terme, de l'entreprise".

- Une logique "pro-active"
Cette fois-ci le mot d'ordre est l'anticipation des dangers et des changements.
·Se doter d'un but, d'un horizon.
Avant toute autre démarche, l'entreprise doit avoir une finalité, un objectif qu'elle se fixe d'atteindre, suggèrent les consultants.
La question qui se pose à ce niveau est : faut-il suivre un modèle préconçu ou agir simplement par intuition?
Sachant que la première solution présente plusieurs inconvénients liés au fait que l'environnement de l'entreprise est en perpétuelle évolution, le facteur humain, qui est une variable fondamentale, est de plus en plus pris en considération.
·En troisième lieu, définir des "règles du jeu" simples et claires, et s'y tenir.
En d'autres termes, il faudrait faire adhérer tout le personnel aux règles définies et ne pas les appliquer uniquement aux exécutants.
· Enfin, la gestion des contraintes serait un autre point fondamental à prendre en considération.
Les deux contraintes en question sont d'un côté, celle du temps, de l'autre, celle de la durée.
Et les auteurs de préciser, pour conclure, que les dirigeants n'ont pas uniquement pour rôle d'établir des plans stratégiques, encore faut-il les mettre en oeuvre.

Wissal SEGRAOUI

(1) Cadroscope 96, du nom de l'enquête menée auprès de dirigeants et cadres d'entreprises par LMS-Conseil.

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