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Des stratégies globales pour les entreprises du 21ème siècle

Par L'Economiste | Edition N°:615 Le 13/10/1999 | Partager



· Les stratégies globales ne sont pas forcément l'oeuvre d'entreprises gigantesques opérant sur un marché unique mondial. Elles sont en fait beaucoup plus complexes qu'on ne pourrait le croire
· Etre global est une qualité qui se gagne, il faut la mériter et non pas se contenter d'être présent dans les quatre coins du monde
· Les années 90 ont connu le retour vers le contrôle et la direction centralisés du produit et la création d'organismes plus simples, basés sur un "réseau" décentralisé d'entreprises locales


Les stratégies globales sont comme les créatures surnaturelles, chacun les imagine et les conçoit à sa façon. Certaines entreprises créent des slogans du type: "think local, act global" (Penser local, agir global), qui est la devise de Komatsu, ou à l'inverse "think global, act local" (Penser global, agir local) d'ABB, avec toutes les nuances possibles entre ces deux extrêmes.
Le terme "stratégie globale" fait partie de notre vocabulaire depuis à peine une quinzaine d'années. Ce laps de temps est néanmoins suffisant pour nous permettre de donner une définition claire et exacte de ce concept. Avant de préciser ce que sont les stratégies globales, commençons tout d'abord par définir ce qu'elles ne sont pas.
Les stratégies globales sont loin d'être des stratégies adoptées par des entreprises qui fabriquent des produits standards et appréhendent le monde comme un gigantesque marché uni, homogène et sans frontières.
En dépit des recommandations de l'Uruguay Round sur la libéralisation des échanges et du commerce, le monde est aujourd'hui constitué d'un ensemble hétérogène d'économies indépendantes et différentes. Chaque marché possède des caractéristiques distinctes et chaque pays a ses propres choix qui se traduisent par des politiques protectionnistes sous une forme ou une autre.
Les stratégies globales ne sont pas uniquement le fait de grandes multinationales exerçant leurs activités à l'échelle planétaire.
Une firme géante qui possède des filiales sur différents territoires, mais dont les pratiques diffèrent radicalement d'un pays à l'autre, ne se distingue point d'une autre entreprise qui limite ses activités à l'intérieur des frontières nationales.
Pour appliquer efficacement des stratégies globales, toute entreprise devrait tout d'abord prouver qu'elle est capable d'accéder aux marchés de son choix et qu'elle pourrait mettre ses ressources mondiales à la disposition de n'importe quelle filiale en difficulté, sur n'importe quel territoire. Une entreprise, ayant des technologies et des compétences bien spécifiques, devrait choisir les segments de marché sur lesquels elle est en mesure d'opérer efficacement. Il en est de même pour les firmes globales, qui doivent sélectionner les pays où elles pourraient exercer leurs activités dans des conditions optimales.

Masse critique


Plusieurs petites et moyennes entreprises, dans le domaine des technologies de pointe ou des produits de luxe, appliquent ce principe à la lettre. Elles ne s'introduisent que sur les pays qui affichent une demande assez importante pour justifier leurs énormes investissements.
De même, Elles ne cherchent à atteindre leur masse critique que sur les marchés qui les intéressent au plus haut degré.
Ces entreprises sont généralement prêtes à s'implanter sur d'autres territoires dès qu'une occasion se présente. Elles sont à l'affût de toute ouverture des marchés et traitent l'information à l'échelle mondiale. C'est pour cela qu'elles constituent une menace "potentielle" pour leurs concurrents, même sur les marchés où elles ne se sont pas encore présentes. Ces marchés commencent à se comporter, à ce moment là, comme si l'entreprise était déjà sur place, à condition bien évidemment que la menace d'entrée soit réelle. Ce qui explique la concurrence effrénée qui oppose actuellement les géants des télécommunications depuis l'entrée en vigueur de la libéralisation des marchés.
Les plus grands opérateurs à l'échelle mondiale (qui se comptent sur les bouts des doigts) ont mis au point des produits conformes aux standards internationaux et investi des sommes colossales pour pouvoir accéder aux marchés de leur choix.
Le propriétaire d'une boutique, exhibant des produits de marque IBM, Philips, Coca-Cola ou Dupont, sait pertinemment qu'il écoule des produits distingués par rapport à ceux fabriqués localement. En comparaison, les produits de marque Nestlé, Unilever ou même Procter&Gamble semblent ordinaires (du moins dans le passé), car leur désignation, leur emballage et la manière dont ils sont produits et commercialisés n'étaient pas très différenciés par rapport aux produits nationaux.
Autrement dit, la présence d'une entreprise dans plusieurs pays n'indique pas forcément qu'elle adopte des stratégies globales. Etre globale est une qualité qui se gagne, il faut la mériter et non pas se contenter d'être présent un peu partout dans le monde.
L'un des principaux traits qui caractérisent une entreprise globale est le fait qu'elle soit capable d'utiliser toutes ses capacités et ses moyens globales pour conclure une transaction dans n'importe quelle région du monde. Cet aspect met l'accent sur l'importance de l'intégration organisationnelle pour les stratégies globales. Le transfert des ressources et des compétences à travers les frontières exige une connexion et une perméabilité entre les unités locales. Elles ne doivent en aucun cas être isolées les unes des autres. Cette capacité de transfert permet aux stratégies globales d'être des stratégies aussi bien intrafrontalières que transfrontalières.
La libéralisation du commerce et de l'investissement et l'amélioration des moyens de transport et des systèmes de communication favorisent le développement des stratégies globales.
Toutefois, les mesures de protection du commerce et d'incitation à l'investissement, les politiques de l'emploi, la multiplication des réglementations ainsi que les divergences socioculturelles sont autant de contraintes qui forcent les industriels à réajuster leurs stratégies en fonction des contextes nationaux. Ces conditions les poussent à renforcer leurs activités "locales".

Longueurs d'avance


En effet, à supposer que toutes les entreprises soient confrontées aux mêmes conditions, celles qui arrivent à adapter leurs stratégies selon les différents contextes prennent des longueurs d'avance sur leurs concurrents.
La meilleure méthode pour concilier les divergences locales avec les attributs nécessaires à toute stratégie globale consiste à les considérer comme une contrainte à l'optimisation globale. Travailler à l'échelle locale est une variable qui doit être impérativement tenue en compte lors des prises de décision. Toutefois, il ne faut pas en faire une stratégie fondamentale, car elle risque d'annuler tous les avantages des stratégies globales. C'est le plus grand dilemme auquel sont confrontées les entreprises de nos jours.
Bien que l'adaptation des stratégies globales aux différents contextes nationaux offre de grandes opportunités et génère des profits considérables, elle risque néanmoins d'amener des conséquences funestes, comme le surinvestissement dans les infrastructures nécessaires pour les marchés locaux ou le manque de cohérence des stratégies globales.
Les adaptations locales ne sont pas toujours désastreuses, elles peuvent même s'avérer très positives, à condition d'être exploitées correctement. L'idéal serait de les subdiviser en différentes variables qui doivent être considérées séparément, sans perdre de vue l'objectif principal, à savoir être compétitif à la fois à l'intérieur et à l'extérieur des frontières.
Considérons le problème du surinvestissement dans certains domaines qui exigent d'importantes ressources financières telles que la fabrication des semi-conducteurs. Toutes les usines de la firme Intel sont situées aux Etats-Unis, alors que d'autres entreprises comme Texas Instruments, Nec et Mitsubishi Electric ont volontairement délocalisé leurs activités à l'étranger. Elles profitent ainsi, non seulement des mesures d'incitation à l'investissement prises par les gouvernements nationaux, mais aussi des capitaux locaux qui partagent les coûts d'investissement et facilitent l'accès aux marchés internes.
Autres questions d'ordre stratégique: Les filiales doivent-elles être autorisées à diversifier ou modifier les caractéristiques du produit pour répondre aux besoins locaux? Ou doivent-elles rester fidèles aux orientations de la société mère?
La réponse à ces interrogations dépend en fait de plusieurs facteurs, à savoir la définition par l'entreprise de l'envergure de ses propres activités et des vecteurs de croissance; l'influence ou le crédit
accordé aux filiales à l'intérieur de l'organisation ainsi que la nature du processus d'élaboration des stratégies.
L'envergure des activités et les vecteurs de croissance déterminent généralement toute décision de diversification. En effet, si le produit ou la technologie d'une entreprise lui permettent d'avoir de bonnes opportunités de croissance à l'échelle mondiale, il serait alors préférable de s'en tenir à son produit de base et obliger les filiales à faire de même. Si par contre la croissance ne peut être réalisée que par l'exploration et la création de nouvelles opportunités, les initiatives locales sont souvent les bienvenues à ce moment là.
Logitech SA, leader mondial des systèmes de pointage pour PC, a approuvé, voire encouragé, sa filiale taiwanaise pour le développement de logiciels spécifiques, destinés principalement à l'usage du marché chinois. Ce produit lui ouvre de nouveaux horizons, accélère son rythme de croissance, réduit la dépendance ou le besoin pour la souris et facilite partant l'accès de nouveaux marchés. En revanche, une entreprise qui aurait développé un remède contre le cancer, par exemple, consacrerait toutes ses ressources à la commercialisation de son produit partout dans le monde et dans les plus brefs délais.
En fait, plus l'infrastructure et les compétences de l'entreprise sont géographiquement dispersées, plus les responsabilités globales des filiales augmentent parallèlement et plus le besoin pour l'élaboration des stratégies comme un processus global se fait ressentir. Ce que les dirigeants au siège social jugent opportun ne coïncide pas forcément avec les idées et les visions du management de la filiale. Le fait de ne confier aux filiales que des missions secondaires, en se basant sur les idées préconçues de la Direction Générale, risque de limiter leur champ de manoeuvre et réduire leur potentiel compétitif aussi bien localement que globalement.

Implications organisationnelles


Les entreprises globales doivent satisfaire un certain nombre de critères relatif à la taille, la diversité, l'âge, la culture et la technologie pour conserver et consolider leur position globale. Ces considérations ont dominé récemment la pensée et les pratiques du management global.
Certaines entreprises ont d'abord essayé de réadapter leurs structures dans les années 70 et 80. La majorité d'entre elles avaient créé d'énormes organisations, plaçant sur un pied d'égalité les produits, la géographie et les fonctions.
L'expérience d'ABB est une parfaite illustration de ce type d'organisation. Elle a réussi en raison de la nature de son activité, la suprématie de son système d'information (baptisé: Abacus), ses investissements pour le développement d'un staff composé de managers globaux et son équipe de management extrêmement efficace. ABB était en fait capable d'établir un certain équilibre entre l'autonomie locale pour les prises de décision et l'intégration stratégique et organisationnelle nécessaires pour gérer l'entreprise à l'échelle planétaire.
Incapables d'assurer cet équilibre essentiel, certaines entreprises avaient opté pour d'autres formes d'organisation. La forme la plus prisée consistait à s'organiser sous forme "d'unités de produit" ou d'unités stratégiques. Pour elles, l'intégration des produits et des systèmes au niveau international était la meilleure manière d'optimiser la stratégie globale et d'établir une cohérence entre les différentes filiales.
L'emplacement de ces "unités de produits" était une préoccupation d'ordre secondaire. En effet, plusieurs entreprises avaient dispersé leurs unités à travers le monde. Elles ont également délégué plus de pouvoir au management local pour exploiter les compétences spécifiques à chaque pays. Ce qui a l'avantage de limiter le rôle et la taille du management au niveau de la société mère.
En revanche, la tendance la plus en vogue dans les années 90 consiste à se focaliser sur trois éléments:
- revenir vers un contrôle et une gestion plus centralisés;
- se focaliser sur les stratégies fonctionnelles au lieu des stratégies par secteur d'activités "business by business";
- créer des organismes simples, basés sur un "réseau" plus décentralisé d'entreprises locales.
Ce retour vers une direction centralisée et un emplacement unique du produit est motivé par l'expérience du passé qui a démontré la difficulté de gérer un produit dispersé géographiquement. La complexité de l'interaction entre les unités, le manque de communication et de contacts entre les diverses filiales et le risque de confusion entre le rôle du management et les fonctions des unités de produit sont autant d'inconvénients qui ont dissuadé les entreprises de continuer sur cette voie.
Aujourd'hui, les entreprises sont conscientes de la nécessité de disposer d'un ensemble cohérent de valeurs, d'objectifs et d'une identité collective. Il faut aussi éviter toute redondance ou répétition inutile des fonctions à l'échelle mondiale. Les fonctions sont une dimension primordiale de la stratégie globale. Elles concernent aussi bien le redéploiement des actifs pour accéder à de nouveaux marchés que l'accumulation des ressources pour répondre aux besoins en capitaux.
D'où l'intérêt des alliances et des fusions: les fonctions R&D coopèrent et communiquent entre elles, le service des achats est en contact avec les fournisseurs, le département finances avec les partenaires locaux
La fonction marketing peut (et doit) être gérée au niveau national ou régional, par contre la R&D, la finance et la production sont des fonctions qui nécessitent une coordination globale.
L'entreprise Texas Instrument avait par le passé l'habitude de gérer toutes ces fonctions, y compris la production, au niveau local. Elle a lancé depuis quelques années le système "Virtual Fab" qui relie ses 17 usines à travers le monde et les réunit en une seule et unique entité.
L'uniformisation des équipements et des procédures dans les différentes usines permet le transfert des compétences, la réalisation d'une production optimale et l'interaction globale. Texas Instruments avait tout d'abord des forces de vente spécifiques pour chaque pays; aujourd'hui elle a formé des équipes avec des responsabilités globales pour assurer le succès de son produit. Cette méthode s'est révélée efficace. Elle permet de se conformer aux exigences des consommateurs mondiaux qui semblent avoir des goûts de plus en plus convergents.
Les entreprises ont bien retenu la leçon. Elles savent qu'elles doivent à tout prix éviter les structures énormes et complexes et accorder une marge de manoeuvre suffisante aux unités locales. Celles-ci devraient jouir de beaucoup plus de pouvoir et bénéficier de tous les avantages du travail en réseau: le partager de l'expertise, des valeurs et des objectifs; la perception commune des priorités et des engagements des autres unités et des critères communs d'évaluation des performances.
Les valeurs partagées doivent remplacer le contrôle et la direction centralisée. Au lieu de planifier les synergies et les interdépendances nécessaires à toute stratégie, l'organisation en réseau les crée spontanément et en temps réel.
Toutefois, les stratégies globales, sous leur forme actuelle, ont montré leurs limites, elles sont trop complexes et exigeantes pour être appliquées d'une manière centralisée.


Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Aziza EL AFFAS

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