· Les compagnies américaines ont emprunté plusieurs techniques japonaises de production simplifiées pour développer leurs propres systèmes haute performance (HP)

· Les systèmes HP accordent d'importants avantages compétitifs

· Ils sont basés sur cinq principes fondamentaux


Parler de performances dans le domaine des affaires, c'est comme plaider pour la paix en temps de guerre. Tout le monde adhère à l'idée, mais les détails nous échappent. L'art du leadership consiste alors à déceler les bonnes méthodes pour les appliquer à son entreprise. Les méthodes productives ne sont jamais inventées, elles sont généralement disponibles et expérimentées par d'autres compagnies. Les meilleures performances sont souvent associées à une bonne organisation; celle-ci doit être meilleure que celle des concurrents dans le même pays et dans le même secteur industriel. Il faut étudier et reproduire les procédés des leaders internationaux. Les systèmes de production simplifiés japonais "lean production systems" sont de bonnes méthodes pour commencer. Il en est de même pour les systèmes américains haute performance "high-performance systems". Ces deux systèmes permettent de diminuer le coût du produit, d'en améliorer la qualité et de réduire les délais de production de 50%. C'est ce que les industriels appellent: "la loi des moitiés" ou "The law of halves".
Les systèmes de production simplifiés
Les systèmes japonais de production simplifiés sont basés sur cinq principes fondamentaux:
- le travail en groupe;
- le contrôle de qualité;
- la focalisation sur le client;
- la réduction du nombre des intermédiaires;
- le perfectionnement continu.
John Womack, Daniel Jones et Daniel Roos, coauteurs du livre "The machine that changed the world" (La machine qui a changé le monde), avaient établi en 1990 une comparaison entre l'industrie automobile nippone et l'industrie automobile occidentale. Ils ont relevé que les méthodes de production de Toyota, par exemple, permettent de réduire de 50% les délais de développement du produit, la superficie de l'usine, le temps du travail et les imperfections du produit final.
Ils ont lancé un avertissement aux pays occidentaux dans un chapitre intitulé "Comment les armes secrètes du Japon viendront-elles à bout de l'industrie automobile occidentale?". Au cours des années 80, surtout avec la globalisation des marchés, les constructeurs automobiles en Europe et aux Etats-Unis n'avaient plus le choix: ils devaient introduire les changements qui s'imposaient pour rester compétitifs ou bien abandonner la course définitivement. La prémonition des auteurs s'est révélée tout à fait exacte.

Une étude menée par John Paul MacDuffie, professeur à la Warthon School, a montré que plusieurs constructeurs automobiles, américains et européens avaient appliqué avec succès les méthodes de production simplifiées au cours des années 90. Ils sont ainsi parvenus à améliorer leur productivité et la qualité de leurs produits, pour se mettre au diapason de leurs concurrents nippons. Mckinsey, un autre chercheur, a analysé la productivité des usines aux Etats-Unis, au Japon et en Allemagne. Il s'est intéressé à neuf types d'industries, notamment les secteurs automobiles, alimentaires et informatiques. Il a débouché sur le constat suivant: la grande majorité des écarts de productivité dans ces secteurs industriels découlent des différences nationales de l'organisation des entreprises. L'étude a révélé cependant que ces différences n'avaient rien d'exclusif ou de spécifique à une nation plutôt qu'à une autre. Les industriels japonais arrivent à produire, aux Etats-Unis des véhicules de même qualité et selon les mêmes normes de productivité en vigueur au Japon. Ils ont prouvé que les meilleures pratiques (best practices) peuvent être transférées d'un pays à l'autre, et braver les frontières nationales et les divergences culturelles.

Les systèmes haute performance
Les compagnies américaines, agacées par la concurrence étrangère qui s'intensifie et les investisseurs nationaux de plus en plus exigeants, ont réagi en développant un nouveau modèle appelé systèmes haute performance "high-performance systems". Ces systèmes empruntent certains principes de production simplifiée, mais ils constituent toutefois une méthode distincte. Ils semblent d'ailleurs en accord avec des économies dominées par l'individualisme, l'emploi précaire et la puissance de l'actionnariat.
Nombre de compagnies, telles que AT&T, Du Pont, Ford, Hewlett-Packard, IBM, Kodak et Xerox, pour ne nommer que quelques-unes, ont adopté les systèmes haute performance en se basant sur cinq éléments principaux:
· les unités de production focalisées sur le client;
· la délégation des pouvoirs de décisions;
· la rationalisation du management et le renforcement du contrôle financier
· le reengineering des process;
· l'évaluation des décisions en fonction de leur contribution à la valeur perçue par les actionnaires.

1- Les unités de production focalisées sur le client
Les managers parlent souvent de "ramener le marché dans l'entreprise". Mais il ne s'agit pas d'orienter l'entreprise vers le marché ou de travailler dans le cadre d'organisations "virtuelles" ou "en réseau". C'est plutôt une méthode qui vise à relier les clients directement aux unités de fabrication. Les groupes de réflexion et les études de marché, pour déterminer les préférences des consommateurs sont des méthodes assez courantes. Les entreprises tentent de mettre leurs clients au coeur de leurs préoccupations. Exemple: AT&T exige de ses managers d'adopter trois critères pour évaluer leurs propres performances annuelles:
- la valeur ajoutée économique ou "economic value added" (EVA):
c'est-à-dire leur participation aux bénéfices de l'entreprise.
- la valeur ajoutée humaine ou "people value added" (PVA): c'est l'efficacité de la gestion des subordonnés.
- la valeur ajoutée client ou "customer value added" (CVA): l'efficacité des managers est évaluée par leurs principaux clients.
De même, la compagnie Southwest Airlines intègre ses clients les plus fidèles en tant que membres de ses comités de recrutement. Ces efforts visent à créer un contact permanent avec les clients, à introduire des représentants des clients à l'intérieur de l'entreprise et à prendre en considération le critère client pour toute prise de décision; ce qui a l'avantage d'augmenter le réceptivité de l'entreprise. D'autres entreprises, comme Xerox, établissent des unités d'exploitation indépendantes pour fabriquer des produits ou des services distincts destinés à leurs clients internes ou externes. Ce type de production réduit les niveaux hiérarchiques, renforce le travail en groupe, récompense les efforts de créativité et augmente la réceptivité de l'entreprise.

2- La délégation des pouvoirs de décision
Les pouvoirs de décisions sont déplacés vers le bas de la hiérarchie, accordant aux unités d'exploitation une plus grande autonomie vis-à-vis de la direction. Les structures qui se chargent habituellement du développement, de la production et du marketing sont remplacées par des unités stratégiques "strategic business units" (SBU). Ces unités ont la responsabilité d'établir des stratégies, mais elles doivent également répondre des résultats de leur travail. Elles se subdivisent à leur tour pour former une micro-entreprise dans l'entreprise.
Le nombre des SBU varie d'une entreprise à l'autre. La compagnie
Du Pont a établi une douzaine d'unités, Xerox en a créé neuf. Les relations des SBU avec la direction générale varient aussi. Certaines entreprises adoptent une gestion plus centralisée que d'autres. Toutes ces unités partagent la responsabilité des profits et des pertes, ce qui leur donne un sentiment d'indépendance.
Les SBU, les micro-entreprises et les niveaux intermédiaires d'exploitation intègrent plusieurs fonctions de l'entreprise, y compris la planification, la production et le marketing. La relation avec les clients de l'entreprise est clairement établie; les managers et les unités de production répondent donc plus facilement aux attentes de leur clientèle. La délégation des pouvoirs accorde une grande marge de manoeuvre aux unités et leur donne une motivation pour de meilleures performances. Le management à travers les unités "cross-boundary management" établit une liaison entre les différentes unités et revêt une importance capitale. Les managers de Hewlett-Packard usent généralement de leur pouvoir de persuasion au lieu d'exercer leur autorité en tant que supérieurs hiérarchiques.
Les compétences des managers qui dirigent des SBU sont largement différentes de celles requises pour les dirigeants des unités de production traditionnelles. Auparavant, les responsables des unités étaient en général des professionnels qui dominent parfaitement leur domaine de spécialité: reengineering, production ou marketing Aujourd'hui, les dirigeants des unités autonomes sont principalement des généralistes ou des polyvalents qui touchent à plusieurs spécialités à la fois. Ces généralistes assument une responsabilité directe des performances de leurs unités, qui doivent être conformes aux objectifs de l'entreprise. Chacun est maître de son équipe et toute unité a ses propres règlements internes.

3- La rationalisation du management et le renforcement du contrôle financier
Par conséquent, les niveaux hiérarchiques sont réduits au sommet de la pyramide managerielle. Les responsables des unités d'exploitation ne reçoivent que quelques instructions relatives à la gestion de leurs cellules, mais les directives financières sont très strictes. Durant sa période de restructuration (entre 1993 et 1995), IBM avait réduit ses effectifs de 5.100 à 3.900. Le directeur des ressources humaines d'IBM avait affirmé à l'époque: "Notre vision de la direction générale consiste à ramener les niveaux hiérarchiques au strict minimum." Les compagnies tentent ainsi d'alléger leurs structures et renforcer leur pouvoir de contrôle. La pyramide hiérarchique traditionnelle était généralement constituée de sept niveaux avec sept subordonnés pour chaque directeur. Aujourd'hui, les entreprise ont tendance à réduire les niveaux hiérarchiques. La pyramide était d'abord haute et exiguë, elle est devenue plus courte et plus large.

4- Le reengineering des process
Le reengeneering est, d'après Michael Hammer et James Champy, une opération qui consiste à "reconsidérer d'une manière fondamentale et radicale le processus du travail pour parvenir à des améliorations significatives des mesures de performance critiques et réelles, comme le coût, la qualité, les services et la rapidité." Le reengeneering du processus de facturation a permis à Ford de réduire le nombre de ses employés dans ce département de 500 à 125. Le reengeneering nécessite souvent une élimination des niveaux hiérarchiques. On obtient ainsi une forme plate et simplifiée de l'entreprise. L'objectif est de donner plus de pouvoir aux bas niveaux de la hiérarchie. C'est à ces niveaux que se situent l'information et le savoir nécessaires pour la prise des décisions appropriées. Les améliorations peuvent être spectaculaires. La compagnie Du Pont a réussi à épargner plus d'un milliard de Dollars de ses charges fixes et presque autant de ses dépenses en capital et ses dettes. Toutefois, les procédures de reengineering n'atteignent pas souvent leurs objectifs initiaux. Les réductions de temps et de coût ne sont pas systématiques.

5- L'évaluation des décisions en fonction de leur contribution aux valeurs de l'actionnariat
Les décisions et les actions entreprises par une compagnie sont généralement évaluées en fonction de leur contribution à la richesse des actionnaires. Les promotions, les rémunérations et les licenciements sont généralement liés aux performances et aux valeurs perçues par les actionnaires. La rémunération des directeurs généraux est particulièrement liée à la valeur des actionnaires. Les firmes américaines ont de plus en plus recours aux stocks-options. L'intérêt des managers est ainsi aligné sur celui des actionnaires. Entre 1982 et 1993, la tranche variable du total des émoluments perçus par les sept dirigeants les plus haut placés dans 45 entreprises américaines est passée de 37 à 54%. La rémunération fixe est complétée par une prime d'incentive (stimulation) ou un intéressement récompensant la performance, elle est à hauteur de 17 à 38% du salaire fixe. La prime d'incentive prend souvent la forme de stock-option; elle constitue donc un outil de fidélisation qui augmente l'intérêt des cadres pour la valeur des actionnaires. Un nouveau directeur, recruté par Eastman Kodak en 1993, a reçu des options d'achat de plus de 750.000 actions d'une valeur dérisoire, sauf si le prix de l'action augmente considérablement sous sa direction. Une analyse des "incentives packages" (offres de stimulation) destinés à motiver les PDG aux Etats-Unis entre 1988 et 1992 a révélé l'existence d'un rapport proportionnel entre la rémunération du dirigeant et ses performances, ainsi que sa participation à la richesse des investisseurs.

Concurrence globale + pression des actionnaires = Entreprises haute performance

Les cinq principes sus-mentionnés permettent aux entreprises de travailler d'une manière totalement différente. Ainsi, les niveaux hiérarchiques sont réduits, les départements plus indépendants et l'autorité plus décentralisée. D'autre part, la comptabilité est plus claire et a plus de recul par rapport aux intérêts des actionnaires. L'emploi subit toutefois les retombées de ces nouveaux systèmes qui créent en effet un climat de méfiance réciproque entre les firmes et leurs employés. De plus, les marchés de l'emploi stagnent, puisque les capacités de l'entreprise sont exploitées à fond, d'où le développement de l'emploi précaire et la prolifération des travailleurs temporaires et occasionnels.
Les résultats de ces efforts de restructuration sont mitigés. Certaines compagnies réalisent des succès spectaculaires, d'autres, moins chanceuses, ne parviennent pas aux résultats escomptés. Le succès ou l'échec de ces systèmes est en fait lié à l'exercice du leadership. L'application des systèmes haute performance nécessite beaucoup de ténacité et d'obstination face aux résistances. Les avantages de ces systèmes peuvent être considérables à condition de savoir en tirer profit.
La compétition à l'échelle internationale et les pressions des actionnaires vont certainement s'intensifier dans les années à venir. Parallèlement, les investissements étrangers directs (ou en actions) et les joint-ventures sont de plus en plus prisés. De même, le capital est concentré aux mains de quelques investisseurs institutionnels, ce qui leur confère le droit d'exiger plus d'effort et d'engagement de la part des cadres dirigeants. Toute compagnie devrait se développer à son propre rythme, adopter le benchmarking et reproduire les pratiques des meilleurs sur le marché pour arriver à soutenir la compétitivité à l'échelle internationales.

Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Aziza EL AFFAS