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Culture

Des “croyances” qui s’opposent aux changements
Par Bouchaïb NAJIOULLAH, consultant et ancien directeur général de Auto Hall*

Par L'Economiste | Edition N°:2075 Le 29/07/2005 | Partager

LES synthèses données par la presse sur le rapport que le Cabinet McKinsey vient de présenter au gouvernement marocain suscitent quelques réflexions de fond. Tout d’abord, le rapport paraît impressionnant: le nombre de pages et de recommandations en particulier.En effet, McKinsey est un cabinet de conseil connu mondialement dont les compétences ne doivent pas être remises en cause. Depuis plus de 35 ans, ses experts ont réalisé de nombreuses missions au Maroc tant pour le compte du gouvernement que pour celui d’offices publics ou d’entreprises privées.. Dernière chance, vraiment?McKinsey paraît d’autant plus qualifié qu’il a mis au point un modèle parfois appelé “modèle McKinsey”, pour caractériser les entreprises et organisations qui réussissent. Ce modèle reprend, sous forme graphique, le modèle des “7 S”(1) présenté sous forme de “système”, c’est-à-dire que les 7 composantes constituent une sorte de réseau interconnecté et dont les éléments doivent être traités de façon globale et non partiellement, en fonction des urgences formulées. Il y a lieu, en effet, de traiter non seulement les composantes mais également les interactions de chaque composante avec chacune des 6 autres. C’est l’approche systémique.Il est toutefois permis de se demander si cette étude, cuvée 2005, est vraiment la dernière chance pour notre pays. Est-ce que la stratégie préconisée et les recommandations formulées résoudront tous les problèmes de l’industrie marocaine?Il est permis d’en douter, non pas à cause de son contenu mais en raison des modalités et de l’accompagnement auxquels il sera fait recours lors de la mise en place des dispositions arrêtées.D’après cette approche, tout changement ne peut réussir que dans la mesure où tous les tenants et aboutissants (système) sont traités de façon systémique, autour d’une vision stratégique, nécessairement accompagnée de valeurs morales et managériales partagées.Cette vision stratégique et les valeurs qui lui sont systématiquement associées, doivent être élaborées de façon consensuelle, elles doivent être connues, largement diffusées, expliquées et enseignées (notion à souligner) à toutes les parties prenantes, pour aboutir en fin de compte à une véritable mobilisation générale!. Valeurs morales et managérialesDans cette optique, le programme Emergence, comme tout autre programme ou grand projet, n’atteindra ses objectifs que dans la mesure où tous les paramètres le concernant directement ou indirectement sont traités de façon concomitante, cohérente et harmonieuse, avec une vision stratégique à long terme, constante, comme le dit le proverbe: “Qui veut labourer droit suit une étoile”. En résumé: la vision stratégique est celle du gouvernement et non celle d’un ministère ou de tout autre groupement, quels qu’ils soient. Cette vision doit être accompagnée de valeurs morales et managériales qui vont guider l’action quotidienne de tous les opérateurs concernés. Ainsi faudra-t-il régler en même temps et avec la même vision stratégique tous les tenants et aboutissants- éducation, formation, justice, bonne gouvernance et éthique-, pour ne parler que de ceux-là!Il faudra traiter de la même manière toutes les résistances aux changements qui apparaîtront quasi automatiquement, çà et là… Ceci entre dans l’ordre normal des choses. Cela veut dire qu’il faudra prévoir nécessairement un accompagnement en profondeur pour vaincre, au sens le plus fort, toutes les résistances d’où qu’elles viennent. Cela sera difficile car l’individu est “culturellement” soumis à trois “croyances” en particulier, “croyances” qui nous empêchent de changer, et par voie de conséquence, de progresser. - Premièrement, où veut tous changer le monde mais personne ne veut changer soi-même (cf. Hadith et les écrits de nombreux auteurs sur la résistance au changement).- Deuxièmement, nous n’avons aucun goût pour prendre des risques, nous voulons toujours des solutions sûres à 100%.- Troisièmement, nous avons tendance à percevoir et à comprendre les choses à travers le groupe auquel nous nous référons et au même moment, à prendre nos décisions en fonction de notre intérêt strictement personnel! Ce sont trois “croyances” caractéristiques, prises parmi tant d’autres, qui font que le système constitué par tous les opérateurs concernés (nous tous), résistera naturellement et très probablement s’opposera à tout changement, quel qu’il soit!Il en va ainsi du programme Emergence. S’il n’est pas cohérent avec tout l’environnement économique et social et s’il ne bénéficie pas de l’accompagnement adéquat et de l’implication des parties concernées, il suivra alors le même chemin de tous les programmes précédents, à savoir qu’il ne sera réussi qu’en partie…-------------------------------------------------------------------------------------------------*Bouchaïb Najioullah, consultant et ancien directeur général de Auto Hall, une société du groupe Karim-Lamrani et le premier négociant automobile à avoir été introduit en bourse(1) les 7 S : Structure, Strategy, Shared values (valeurs partagées), Skills (compétences), Staf (ressources humaines), Styles, Systems (systèmes de gestion, processus).

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