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Affaires

Comment Poste Maroc se prépare à la libéralisation

Par L'Economiste | Edition N°:2374 Le 03/10/2006 | Partager

. Automatisation du tri: Un centre en projet à Casablanca. Le marché des services financiers… porteur. Un nouveau programme de départs volontaires non excluModernisation des procédures, automatisation du tri, extension du système de gestion des files d’attentes… Poste Maroc, engagée depuis quelques années dans un vaste chantier de modernisation, change doucement de visage à l’approche de 2008, l’échéance retenue pour sa mise à niveau dans son plan stratégique. En attendant, le projet de loi sur la libéralisation progressive du secteur avec transformation de Barid Al-Maghrib en société anonyme et la réforme du service universel, avec revue de la régulation et la réglementation, est toujours à l’étude. Anas Alami, directeur général, passe en revue les différents chantiers engagés, leur état d’avancement et les réalisations . L’Economiste: Quelle est la plus grande difficulté à laquelle vous êtes confronté depuis votre nomination à la tête de Poste Maroc ?- Anas Alami: A première vue, c’est la taille. Nous sommes présents un peu partout. Poste Maroc, c’est plus de 1.670 points de vente et quelque 8.000 employés. Mais une bonne dynamique du secteur privé règne déjà au sein de cette entreprise publique. Maintenant, l’enjeu est de la renforcer et de la diffuser à tous les niveaux, agences et directions régionales. Pour cela, nous misons sur l’éducation et la performance. Par l’éducation, nous visons à instaurer une culture d’entreprise. A chaque fois que nous lançons un nouveau produit, nous parlons toujours de marges de rentabilité. Pour chaque innovation se posent ainsi systématiquement les questions de marges à réaliser, de coûts, de stratégie d’approche du marché… Concernant la performance, notre démarche est centrée sur la reconnaissance de l’effort et de la qualité du travail accompli. De plus en plus, nous nous inscrivons dans cette logique. . Mais 8.000 collaborateurs, n’est-ce pas un peu lourd à gérer ?- Il y a eu déjà eu un programme de départ volontaire avec le départ d’un millier d’agents. Des outils modernes de gestion des RH, aussi bien en termes d’organisation que de rémunération, seront introduits en vue d’améliorer la productivité. Au préalable, nous procéderons à une évaluation pour identifier les bonnes compétences et les moins bonnes. Il n’est pas exclu qu’à la lumière des conclusions tirées, un autre programme de départs volontaires soit envisagé. . Un projet de loi est à l’étude sur la libéralisation progressive du secteur avec transformation de Barid Al-Maghrib en SA. Etes-vous prêt ? - Nous nous ne sommes pas tout à fait prêts. Mais nous nous préparons. Vous voyez très bien que Barid Al-Maghrib (BAM) d’aujourd’hui n’a rien à voir avec l’établissement d’il y a 4-5 ans. Il n’aura encore rien à voir non plus avec BAM de 2008, échéance retenue pour être à niveau. Ceci dit, au Maroc, nous avons déjà commencé la libéralisation avec le courrier express international, où l’environnement est complètement concurrentiel. Notre filiale Chronopost, qui opère dans cet environnement complètement libéralisé, réalise de bonnes performances.. Où en sont les projets de modernisation engagés ces dernières années? Quel est leur état d’avancement ?- Le premier chantier vise la mise à niveau du réseau. Il est mené en interne et va nous permettre de transformer complètement notre communication. L’objectif est de passer d’une relation avec les usagers à une relation clients et de troquer la mentalité de l’administration contre celle de l’entreprise. La deuxième mise à niveau concerne notre système d’information. Nous nous faisons accompagner dans ce projet par un consortium maroco-étranger. Le troisième et dernier axe se rapporte aux ressources humaines. Nous sommes en train de revoir la relation de rémunération/rétribution des agents de BAM avec la mise en place d’un système de rémunération motivant. . L’organisation de files de clients est loin d’être au point dans les agences Poste Maroc. Et pourtant, d’autres ont réussi à organiser cet aspect, Lydec par exemple…- L’organisation des files d’attente est un point crucial auquel nous nous attellons. Le projet d’installation des systèmes de file d’attente a déjà commencé, avec quelques agences opérationnelles depuis quelques mois à titre de test.. Où en est l’automatisation des centres de tri? - C’est le quatrième projet sur lequel nous travaillons en ce moment. Aujourd’hui, le tri est encore entièrement manuel. Il doit être automatisé pour que l’attente passe de 20 minutes à 3-4 minutes. Si l’automatisation a tardé à voir le jour, c’est qu’elle ne se justifiait pas il y a quelques années. Nos volumes à traiter étaient faibles. Depuis 2000, la technologie a évolué. Elle permet désormais d’automatiser des tris de petits volumes. Un centre d’automatisation du tri sera installé à Casablanca. Nous nous faisons accompagner dans ce projet par la Poste portugaise qui traitait, il y a quelques années, des volumes proches des nôtres avec des résultats probants.. Dans le domaine des services financiers, la Poste renvoie une image d’établissement pour «vieux» et «pauvres». Comment faire pour la dépasser et attirer une clientèle plus jeune et plus solvable sachant que les banques cherchent à se débarrasser des services peu rentables. - Ce n’est pas vrai. Notre clientèle est rentable. Les services financiers sont basiques. Ils ne doivent pas être réservés aux riches. Tout le monde a le droit d’avoir un carnet d’épargne, une carte monétique, un carnet de chèques ou des crédits. Ce sont des produits basiques. Pour l’heure, nous avons une base clientèle que l’on voudrait connaître et servir dans de bonnes conditions. De plus, nous nous sommes pas présents sur le même segment que les banques. D’ailleurs, même si l’on voulait investir le même créneau, nous n’en avons pas les moyens pour l’heure. Dans les services financiers, il y a deux fonctions: la production et la distribution, assurées par assurées par des parties  distinctes. Nous avons une puissance de distribution. Mais nous avons le compte-chèques,  la caisse d’épargne et les services monétiques et de transfert. Nous n’avons pas de crédit à la consommation, ni de crédit immobilier. Il faudrait faire un arbitrage pour voir si c’est opportun d’avoir nos propres produits, nos propres usines pour les produire. Tel a été le choix concernant la monétique, il y a quelques années. Aujourd’hui, c’est un grand succès.. Depuis quelques années, les services financiers prennent le pas sur les autres activités classiques de la poste, le courrier par exemple- Le marché des services financiers est porteur; il est donc normal qu’on s’y positionne. Nous réalisons de bonnes performances par exemple, dans le domaine de la monétique lancé depuis quelques années. C’est aussi le cas pour le produit «Mandati Express», qui permet une remarquable amélioration de la qualité du service. . Que devient alors le courrier, service classique par excellence de la Poste ? - Le courrier stagne un peu. Mais nous comptons changer la donne par l’amélioration de la qualité de service et l’innovation. Pour rehausser la qualité du service, nous renforçons l’exploitation. Notre projet phare est la refonte de la distribution et de l’organisation. Ainsi, au niveau du réseau, la responsabilité du centre de production des facteurs était du ressort des chefs d’agences. Nous allons les alléger de cette tâche pour qu’ils puissent se consacrer à la commercialisation et à l’amélioration de la qualité du service. L’activité courrier sera suivie par des responsables qui connaissent le métier du courrier, la collecte, la distribution, le tri, le suivi des facteurs… Nous allons vers plus de spécialisation. Dans le domaine innovation, la combinaison de la technologie avec le métier classique du courrier nous permet de lancer de nouveaux produits. C’est le cas du dernier-né, «E-barkia». Le marketing direct nous permet de réaliser de bonnes performances. C’est là où il y a le plus fort taux de croissance. Nous sommes en train d’innover pour fidéliser notre clientèle. Nous voulons avoir un produit sur mesure pour la PME marocaine et lui permettrant d’optimiser sa communication. . Et la messagerie, comment se comporte-t-elle ? - Nous avons le produit «Amana» et nous en sommes très contents. Il a un très bon taux de croissance. Un élargissement de la gamme est à l’étude de même que les possibilités pour atteindre une partie du marché non encore touchée. Pour l’instant, nous ciblons uniquement les particuliers. . Le projet de loi sur la réforme de la Poste prévoit aussi de se pencher sur l’aspect régulation et réglementation.- En effet, BAM devra s’inscrire de plus en plus dans une logique d’opérateur. La partie régulation sera assurée par une entité tierce. Pendant un certain temps, BAM a assumé un rôle de régulateur et surtout de gendarme de la réglementation pour garantir la sécurité du transport et l’acheminement du courrier dans de bonnes conditions. Le projet de loi à l’étude prévoit que certaines de ces responsabilités doivent être transférées à une entité devant être dotée de moyens nécessaires pour remplir cette fonction. Il importe d’avoir un marché où la concurrence se fait dans de bonnes conditions. . Où en est votre ambition de créer une banque postale ? - L’expérience a été réalisée en France, et les résultats sont probants. Il serait intéressant d’étudier la façon de l’adapter au contexte marocain, qui présente beaucoup de similitudes. Une banque postale est un instrument qui peut apporter de la valeur à tout le secteur financier. . Et le projet d’investir le créneau logistique ? - Pour l’instant, nous ne sommes pas encore prêts, ni pour le montage ni pour la facturation pour le compte de clients. En revanche, nous pouvons intégrer progressivement le stockage. D’ailleurs, nous sommes en train d’étendre notre activité de messagerie au stockage pour les clients. Mais nous n’irons pas jusqu’à la logistique dans son sens le plus large. Nous ne voulons pas nous disperser. Nous préférons rester dans nos métiers, ceux que l’on sait faire le mieux. Et là, nous lorgnons le leadership.


Chiffres-clés

Les chiffres de Barid Al-Maghrib 2005, font ressortir une croissance de 3% de son chiffre d’affaires évalué à 1,271 milliard de dirhams. Les services financiers ont largement contribué à cette performance. Il ont bouclé l’exercice 2005 avec une forte croissance: 23,5%. En plein essor, ces services représentent 45% du chiffre d’affaires global. L’activité messagerie ressort en 2005 comme pôle prépondérant, avec une part de 54% dans le chiffre d’affaires global et un taux de croissance de 3%. Propos recueillis par Mohammed BENABID et Khadija EL HASSANI

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