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    Comment les multinationales recrutent

    Par L'Economiste | Edition N°:469 Le 23/03/1999 | Partager

    · Les "best practices" de gestion de personnel sont les meilleurs moyens pour faire évoluer l'entreprise

    · Quelques exemples de "best practices" adoptés par des entreprises de renom: Coca, Pepsi, Fedex, UPS.

    · Les compétences s'imposent à la stratégie de l'entreprise et non l'inverse


    Les ouvrages du management présentent souvent diverses techniques optimales de gestion du personnel. L'intérêt porté à l'identification des "best practices" (meilleures procédures) à travers le benchmarking suppose que les meilleures pratiques de gestion du personnel sont facilement reconnaissables et peuvent être appliquées au niveau de l'entreprise.
    Nul n'ignore que les entreprises les plus performantes sont celles qui disposent de "compétences capitales". Or, la recherche des compétences uniques semble contrecarrer l'idée que les entreprises doivent adopter des techniques similaires ou copier celles de leurs concurrents.
    Bien qu'il y ai plusieurs catégories de "best practices", la gestion du personnel reste leur principal créneau. Une première difficulté consiste à déterminer l'origine de cette multiplicité des pratiques de recrutement et d'évaluer leur importance par rapport à l'entreprise.
    Les compagnies ayant adopté des approches spécifiques de gestion du personnel ont eu des résultats très probants. Ces pratiques distinctes favorisent la création des compétences uniques, grâce auxquelles les entreprises deviennent plus compétitives.

    Gestion du personnel: Une compétence fondamentale


    La meilleure stratégie pour gérer le personnel est celle des "best practices". Chaque entreprise compétitive met en place des techniques particulières pour différencier ses produits de ceux de ses concurrents. Les pratiques des ressources humaines et la politique de l'entreprise doivent viser les mêmes objectifs. Principe qui n'est pas nouveau dans le domaine du management, mais qui a été négligé par les best practices et le benchmarking qui prennent la stratégie de l'entreprise telle qu'elle est puis suggèrent de la renforcer à travers les pratiques des ressources humaines.
    Ce qui est nouveau, c'est l'idée que les techniques de gestion du personnel constituent les premiers pas vers l'élaboration des compétences spécifiques et, par conséquent, des stratégies de l'entreprise. La création de ce genre de compétences se fait par le biais de la sélection des employés et des pratiques de recrutement (formation, primes et organisation du travail).
    Les pratiques décrites suggèrent une distinction claire entre les entreprises qui forment des compétences en interne (Coca-Cola, McKinsey) et celles qui les engagent toutes prêtes du marché extérieur (Pepsi, BCG).
    Alors que les premières relèvent essentiellement des efforts fournis par l'entreprise pour produire ces compétences, les secondes comptent avant tout sur les efforts personnels déployés par les individus.

    Les talents et les comportements requis pour une performance individuelle sont facilement accessibles sur le marché, sachant qu'ils peuvent être produits dans plusieurs établissements. Par contre, les compétences générées par l'entreprise sont très spécifiques et ne peuvent être reproduites ailleurs. Les employés qui évoluent en interne créent une culture fondée qui renforce la performance du groupe et de l'entreprise.
    Les compagnies qui recrutent les talents sur le marché sont naturellement confrontées à un dilemme: si ces talents sont accessibles sur le marché, comment pourraient-ils générer une compétence unique et un avantage compétitif pour l'entreprise? La réponse est que les entreprises qui repèrent des compétences sur le marché libre et les forment selon leurs propres besoins s'avèrent meilleures que celles qui les engagent du marché toutes prêtes.
    Autre point important: le couple produit-marché. Il y a une différence nette entre les entreprises qui évoluent rapidement et s'adaptent aux nouvelles opportunités et celles qui développent des approches pour un marché durable.
    Les deux sujets sont étroitement liés entre eux: les entreprises flexibles qui évoluent rapidement et qui saisissent toutes les opportunités, ne développent pas de compétences internes. L'opportunité peut s'éclipser bien avant que l'investissement sur le développement des compétences soit en place. Elles repèrent alors les nouvelles compétences sur le marché externe et se débarrassent des anciennes tout en encourageant l'individualisme pour le maintien de la performance.
    Les entreprises basées sur les marchés et les relations durables tablent quant à elles sur les talents spécifiques développés dans l'entreprise et sur la coordination du groupe.
    Ces deux types de firme créent un équilibre naturel sur le marché. Pepsi existe, car sa rivale Coca-Cola ne s'adapte pas ou ne peut pas s'adapter aussi rapidement aux nouvelles opportunités. De même, les entreprises comme McKinsey ont réussi, car leurs concurrents n'ont pas les mêmes compétences, ni les mêmes investissements à long terme.

    Cet équilibre est maintenu, car le changement des stratégies n'est pas évident. L'investissement dans une approche particulière crée une inertie considérable et des réputations qui influent sur la sélection des employés. Le passage d'une stratégie de développement de compétences internes à une stratégie fondée sur le marché se fait plus facilement que dans le sens inverse.
    Les besoins croissants en flexibilité, provoqués par la concurrence, peuvent affecter les employeurs qui développent leurs propres compétences en interne. Même les compagnies comme Coca-Cola et McKinsey ont commencé à engager les talents épanouis sur le marché extérieur. Peut-être que dans l'avenir, les entreprises pourraient réduire le nombre de compétences développées en interne, toutefois, la quantité des pratiques continuera à être grande.
    Ces observations ont plusieurs connotations. La première concerne la formation. En effet, dans plusieurs industries, il existe des marchés pour les entreprises qui évoluent rapidement, méritant de faire des investissements substantiels sur la formation et le développement du personnel. Il est difficile d'imaginer une stratégie publique judicieuse, susceptible d'encourager ces entreprises à développer leurs talents. Essayer de le faire changerait les compétences capitales et les éloignerait de leurs niches actuelles du marché.
    L'autonomie et la participation à la prise de décision parfois appelées systèmes de travail "à haute performance", résultent du choix de la stratégie produit-marché. Le changement des compétences-clefs et des stratégies de l'entreprise dépend largement du niveau d'individualisme et de la coordination du travail. Si le besoin pour la flexibilité des produits-marché continue à augmenter l'investissement dans les compétences spécifiques diminuera progressivement. Les entreprises qui ont un personnel hautement qualifié ayant reçu une formation polyvalente sont plus flexibles sur les marchés que celles qui engagent et renvoient leurs employés pour mettre à niveau leurs compétences.

    Une chose est claire: les entreprises américaines ont actuellement tendance à recruter leurs compétences sur le marché, ce qui aurait probablement pour effet de réduire le potentiel de création des compétences spécifiques au sein des entreprises. La question qui se pose ici est de savoir si ce changement affectera la productivité des compétences uniques ou si les entreprises parviendront à concevoir des techniques moins coûteuses pour créer les compétences nécessaires.
    La relation de cause à effet entre les compétences créées par les pratiques spécifiques de gestion du personnel et la compétitivité permet d'expliquer de nombreuses observations sur la marche de l'entreprise.
    Première observation: la diversité des techniques de gestion chez les employeurs qui s'obstinent, malgré les pressions, à adopter les pratiques qui leur semblent appropriées et "légitimes".
    Deuxième observation: la notion de "best practices" n'existe pas; ce qui est commode pour une entreprise ne l'est pas pour une autre.
    Les deux observations correspondent parfaitement à l'idée que la diversité des stratégies de l'entreprise est fonctionnelle et générée par la multiplicité des pratiques de gestion.
    Pour être une source de compétitivité durable, une pratique se doit d'avoir un caractère exclusif pour ne pas être facilement reprise par les concurrents. Contrairement à la technologie ou aux nouvelles conceptions, les pratiques du management sont extrêmement difficiles à reproduire. La difficulté du changement et du transfert des pratiques explique pourquoi ce sont les compétences fondamentales qui doivent diriger la stratégie de l'entreprise et pas l'inverse. Il est peut-être plus facile de trouver une nouvelle stratégie qui va de pair avec les pratiques et les compétences existantes que de développer de nouvelles pratiques et compétences adaptées à une nouvelle stratégie.


    Courrier rapide


    Les services de courrier rapide, Federal Express et UPS, sont deux entreprises dont les systèmes de gestion du personnel sont très différents.
    FedEx n'a pas de syndicat et son effectif est géré conformément aux dernières techniques de gestion de ressources humaines. L'entreprise adopte des systèmes "pay-for-suggestion" (prime de suggestion) et des programmes "quality-of-worklife" (qualité des conditions de travail) ainsi que d'autres mesures qui donnent plus "d'initiative" aux employés et favorisent leur intégration dans l'entreprise.
    Le personnel de FedEx a joué un rôle prépondérant dans l'organisation du travail et l'utilisation de la technologie dans l'entreprise. Son acharnement et leur motivation ont permis à FedEx d'occuper une position prédominante dans la livraison du courrier rapide.
    UPS ne suit pas les mêmes pratiques pour gérer son personnel. Les employés n'interviennent pas dans l'organisation du travail. Leurs fonctions sont conçues par des ingénieurs industriels conformément aux études des cadences. Leur performance est évaluée quotidiennement selon les normes de l'entreprise. Il n'y a aucun effort pour faire intégrer les employés si ce n'est la négociation collective sur les termes du contrat.
    UPS verse des salaires élevés. Elle propose à son personnel des possibilités "de partage de bénéfices" et d'acquisition d'actions. En fait, UPS offre d'excellents projets de promotion à long terme pour les employés du bas de l'échelle. Résultat, ces derniers sont très motivés et loyaux vis-à-vis de l'entreprise et leur productivité est presque trois fois plus grande que celle de FedEx.
    L'envergure et la nature du travail à UPS requiert un niveau de coordination très élevé à travers l'ensemble des centres de livraison. Cette coordination ne peut être atteinte que si le travail est parfaitement organisé et standardisé. Les mêmes procédures doivent être appliquées à toutes les livraisons qui passent par un réseau commun reliant des douzaines de centres.
    Les changements des pratiques et des procédures doivent nécessairement concerner tout le système pour être efficace. Une coordination de ce genre est incompatible avec l'autonomie et la prise de décision chez les employés du bas de l'échelles, mais compatible avec la négociation collective. A FedEx, les problèmes de coordination sont moins fréquents et c'est l'autonomie, l'engagement et la participation à la prise de décision qui prévalent.


    Dans les services


    Boston Consulting Group (BCG) et McKinsey & Company comptent parmi les compagnies leaders en consultation stratégique. Elles exercent des activités dans le monde entier et sont comparables dans leurs stratégies de recrutement. Elles engagent toutes deux les majors de promotion des grandes écoles et les titulaires des MBA et suivent des procédures de sélection très rigoureuses, tout en offrant des salaires exceptionnels.
    Toutefois, les critères de choix des postulants et la manière avec laquelle ils sont gérés diffèrent largement dans ces deux entreprises.
    BCG a tendance à embaucher les candidats aux profils ambitieux (les anciens du BCG quittent souvent l'entreprise pour entamer une carrière personnelle). Elle effectue des échanges avec l'université en engageant les professeurs des écoles comme consultants et en envoyant parfois ses propres consultants à ces écoles. Une fois engagés, ces derniers se lancent immédiatement dans les recherches, bien qu'ils soient contrôlés de très près. Ils reçoivent ensuite une formation officielle sous forme de cours donnés à l'extérieur de l'entreprise.
    Les projets du BCG commencent généralement par l'élaboration d'une approche nouvelle susceptible d'offrir des solutions optimales aux clients. La formation polyvalente et l'esprit entrepreneurial des consultants contribuent favorablement à la création d'un produit unique.
    Quant à McKinsey, il recrute les étudiants du campus et préfère le plus souvent ceux qui ont reçu une formation technique approfondie. Les nouveaux candidats intègrent l'entreprise sans aucune expérience préalable. McKinsey se charge de les former sur les méthodes d'exécution et de gestion d'un projet, quoique ces méthodes varient selon les cas.

    L'accès aux postes-clés (associés majoritaires) se fait après 12 ans environ (contre 6 à 8 ans au BCG). Ce qui laisse suffisamment de temps aux consultants pour s'adapter à leurs postes. Les produits et les techniques McKinsey sont très réputés et n'ont pas besoin de publicité. Les compétences capitales de McKinsey résident dans les produits et les techniques cohérents qui expriment "la politique de McKinsey".
    Sears et Nordstrom ont une longue histoire dans le commerce de détail.
    Sears, pionnier de la sélection du personnel, utilise des tests très sophistiqués pour choisir ses candidats. Son personnel reçoit une formation approfondie sur les pratiques de l'entreprise. Sa direction effectue, pour sa part, des analyses régulières et rigoureuses sur l'évolution des employés. Les commerciaux qui ne travaillent pas sur commission, mais sur salaire, reçoivent une formation accélérée sur les produits Sears, les systèmes d'exploitation et les techniques de vente de l'entreprise.
    Nordstrom n'a pratiquement aucune technique officielle de gestion du personnel. Sa politique de recrutement est indépendante et ne se base sur aucun test officiel de sélection. Les managers recherchent les candidats ayant une grande expérience dans le contact clientèle, mais surtout un look plaisant et une motivation. L'entreprise a comme principe: "l'utilisation constante du meilleur jugement". En effet, les vendeurs particuliers gèrent leur secteur comme des magasins privés.
    Nordstrom établit des programmes de motivation pour ses candidats, mais leur donne très peu de formation. Sa politique de vente sur commission permet de gagner des revenus importants. Les vendeurs sont alors classés dans chaque département selon les ventes mensuelles réalisées; ceux qui ont effectué le maximum de ventes sont promus, alors que ceux qui ont fait preuve d'une moindre efficacité sont renvoyés.

    Anne Crochere-Hefter & Peter Cappeli

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