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    Comment les leaders gèrent les transformations de l'entreprise

    Par L'Economiste | Edition N°:620 Le 20/10/1999 | Partager

    · Le manager d'aujourd'hui est appelé à faire face à un double défi: Gérer son entreprise de manière efficace et introduire des changements simultanément
    · Plus que jamais, il doit tenir compte du progrès technologique qui offre de nouvelles perspectives et génère une importante augmentation de la valeur client à moindre coût
    · Trois grands facteurs peuvent influer sur le processus de leadership: Le développement de nouvelles configurations d'entreprise, la multiplication des alliances et réseaux informels et l'évolution des attentes et valeurs du personnel



    Diriger n'a jamais été facile. Mais les mutations que subit l'entreprise de nos jours rendent cette tâche encore plus pénible, puisqu'elles redéfinissent les principaux aspects du leadership:

    - Le fond (la tâche des leaders)
    - La forme (comment l'exécuter)
    - L'objectif (pour quelle raison)
    La tâche des leaders
    Trois phénomènes peuvent influer sur la fonction des dirigeants:
    1- Le besoin de gérer le changement en même temps que les affaires
    2- L'impact puissant de la technologie
    3- La nécessité de gérer efficacement les méthodes et compétences.

    1- Gérer une double stratégie
    Pour la grande majorité des dirigeants, le plus grand défi de l'après-guerre était lié à l'élaboration "d'une formule de succès" et sa mise en oeuvre à travers des stratégies harmonieuses de développement, production, marketing et financement de produits.
    A présent, le challenge est double. Le leader est appelé à gérer efficacement son entreprise tout en introduisant des changements utiles. Cela implique qu'il est nécessaire de développer une vision et de tenir compte des forces internes et externes (notamment, les forces technologiques) susceptibles de créer de sérieuses menaces ou au contraire offrir de nouvelles opportunités.
    Le changement implique également la mobilisation de l'entreprise pour créer les nouvelles compétences et ressources requises pour l'avenir. Le nouveau dirigeant d'IBM, Lou Gerstner, doit aujourd'hui offrir de meilleurs avantages à ses clients et entreprendre une transformation radicale de son entreprise.

    2- Se focaliser sur la technologie
    Jusqu'ici, l'impact de la technologie était limité à l'amélioration des produits et méthodes de production et intéressait surtout les secteurs haute technologie. Si les dirigeants ne pouvaient pas ignorer l'importance de l'évolution technologique, ils pouvaient au moins confier la gestion technique à des personnes plus qualifiées. Cela explique pourquoi dans nombre d'entreprises, l'accès au plus hautes fonctions concernait très peu ceux qui assument des fonctions techniques. Il était principalement réservé à ceux qui ont suivi une formation financière, marketing, ou juridique.
    Actuellement, ces méthodes traditionnelles d'accès au leadership sont quelque peu révolues. La technologie offre de nouvelles perspectives pour intégrer l'approvisionnement, la fabrication et la distribution. Elle génère une importante augmentation de la valeur client à moindre coût.
    La technologie redessine les frontières qui avaient autrefois séparé certaines industries: exemple, l'informatique, les télécommunications et les groupes de communication; les services bancaires et les autres services financiers; ou encore l'industrie alimentaire et pharmaceutique. La technologie a redéfini le rôle primaire du manager. C'est pourquoi elle constitue une des premières priorités du top management dans plusieurs entreprises.
    Le rôle de la technologie n'est pas exclusivement limité aux secteurs de pointe mais concerne également la distribution, les services, l'administration publique et le gouvernement. Dans tous ces domaines, les dirigeants sont appelés à utiliser la technologie de la manière la plus efficace et la plus responsable possible. Ils doivent, plus que jamais, tenir compte de l'élément technique et mieux le gérer qu'auparavant.
    3- Se recentrer sur les méthodes et compétences:
    Autrefois, le leader avait principalement pour tâche de veiller à ce que chaque fonction soit exécutée conformément à la stratégie globale de l'entreprise. L'intégration "part-to-part" (partie à partie) et "part-to-whole" (partie à ensemble) étaient alors primordiale.
    Par contre, le nouveau leader doit adhérer à deux nouvelles variantes en plus des fonctions du passé:
    Primo, la gestion des processus d'interaction. La réduction notable du temps de conception des produits requise par des firmes comme Sony, Philips, Hewlett-Packard et Renault (pour la Twingo) découle d'un reengineering réussi des méthodes interfonctionnelles. Des gains de productivité comparables se font pour les cycles commande-livraison.
    L'amélioration des processus peut s'étaler sur d'autres activités comme la planification, le choix de la stratégie et la prise de décision. En effet, c'est la technologie qui procure souvent les moyens pour adhérer à ces changements.
    Secundo, la gestion des compétences. Aujourd'hui, il n'est pas tout à fait indispensable de gérer efficacement chaque fonction de l'entreprise. Le fait de développer des compétences capables de gérer l'entreprise de demain est donc au coeur des priorités compétitives.
    A Sulzer, par exemple, fabricant de machines basé en Suisse, les dirigeants ont relevé quatre domaines de compétence vitaux pour l'avenir de l'entreprise: la technologie, le marketing, la finance et les ressources humaines. Le top management doit sans doute se livrer à la gestion de ces nouveaux domaines et ne plus focaliser toute son attention à la gestion de fabrication.

    Comment y parvenir
    Trois forces majeures affectent le processus de leadership: le développement de nouvelles configurations d'entreprise, la prolifération des alliances et réseaux informels, l'évolution des attentes et valeurs du personnel.

    1- S'adapter aux nouvelles configurations d'entreprise: La complexité organisationnelle d'une part, et la nécessité de prendre des décisions rapides adaptées aux besoins du client de l'autre, ont largement contribué à l'élimination quasi-radicale de la structure hiérarchique de leadership. Le rôle du top management s'oriente de plus en plus vers la responsabilisation du personnel du plus bas niveau.
    Or, de nouveaux dilemmes émergent à ces niveaux-là. D'un côté, il y a le besoin de fragmenter les programmes de l'entreprise pour gérer efficacement la segmentation croissante.
    De l'autre, il convient de faire des économies d'échelle et de moyens pour gérer les principales ressources de l'entreprise. Résultat, une grande variété de configurations difficiles à maîtriser, caractérisant les rôles intermédiaires des cadres dirigeants dont la responsabilité dépasse de loin l'autorité directe.
    Ces solutions ne peuvent pas être aussi claires que les organisations hiérarchiques traditionnelles. Ce qui est sûr cependant c'est qu'elles sont actuellement plus efficaces au niveau des marchés complexes très segmentés. Il faut donc créer un nouveau type de leadership qui implique aussi bien les intérêts que les diverses parties.
    2- Gérer au-delà des activités de l'entreprise: Le leadership doit également agir dans le cadre des nouvelles structures de réseaux et alliances. Celles-ci ont émergé en tant que nouvelles approches compétitives, car certains produits et services nécessitent des technologies qui dépassent les performances de l'entreprise.

    Partant de ce fait, le challenge du manager consiste dans un premier temps à fixer un objectif et des stratégies communes et engager ensuite une action conforme aux plans établies. Cela sous-entend l'identification des segments de clients et la mobilisation des différents acteurs d'un réseau d'alliances capable de saisir les opportunités. L'alliance Canon-Olivetti sur le marché des photocopieurs est un éminent exemple. Elle vise non seulement à réconcilier les cultures japonaises et italiennes mais à rapprocher le savoir-faire organisationnelle des deux pays.

    3- Identifier les attentes et valeurs changeantes: Le directeur financier de Nestle, Reto Domeniconi, avait une fois déclaré dans une de ses allocutions: "Pour parvenir à l'excellence, les meilleures solutions peuvent provenir des niveaux les plus bas de l'échelle hiérarchique. Mais les gens ont tendance à rester fidèles à leurs vieilles habitudes: celui qui détient le savoir détient également le pouvoir et les initiatives restent bloquées". Il est certes vrai que, lorsque l'entreprise se mobilise pour être plus performante aujourd'hui et introduire de nouveaux changements demain, les résultats peuvent être invraisemblables.

    Les nouveaux "pourquoi" des leaders
    Durant la période de croissance et de développement de l'après-guerre, le rôle majeur des leaders consistait à mettre sur pied une affaire, la gérer, augmenter les ventes et la production, dans le but de générer des profits raisonnables.
    Mais au cours des dix dernières années, cet objectif s'est essentiellement orienté vers la satisfaction du client. De plus, la priorité allouée autrefois à l'augmentation du volume s'est déclinée sous la pression de la performance réalisée. Les expressions "orienté client", "priorité du client", "dicté par le marché" sont toutes des manifestations des nouveaux "pourquoi".
    Deux interrogations sont déjà à l'horizon: la création d'emplois décents et l'élargissement des perspectives sociétales.

    1- Créer des emplois décents: Lorsque Nissan a décidé de réduire l'effectif de l'une de ses filiales en Espagne, ses ventes ont également décliné. En effet, les clients ont tendance à s'approvisionner des entreprises performantes dont le succès se mesure par la croissance, non seulement par les résultats.
    Cela paraît très compréhensible si l'on admet qu'à travers les achats, les clients ne font pas seulement une banale transaction, mais établissent une relation durable avec leurs fournisseurs.
    D'autres compagnies ont de plus en plus de mal à recruter des personnes qualifiées qui s'intéressent aussi bien aux opportunités de carrière qu'aux profits d'exploitation.
    Les managers ont pris conscience que les employés, les clients et les détenteurs d'action sont des parties prenantes, voire des actionnaires pour les décisions à venir de l'entreprise. De ce fait, ils reconnaissent que la réduction des coûts doit être substituée par la création d'une valeur ajoutée sur la place du marché, puisque c'est le seul moyen sûr pour créer des emplois pertinents en termes de quantité et de qualité.

    2- Elargir les perspectives sociétales: La société est un élément clé du processus de leadership et ce, pour de nombreuses raisons.
    D'abord, elle vise le développement durable. Le problème de l'environnement qui était autrefois une affaire de politique publique est désormais intégré dans un mouvement écologique qui offre de bonnes opportunités aux entreprises. Les deux positions sont quelque peu extrêmes et le réel défi est de trouver une position intermédiaire entre la politique publique et celle de l'entreprise.
    Ensuite, il y a la question: qualité de vie par rapport à la quantité consommée. Jusqu'ici, peu de leaders ont ressenti le besoin de prendre une position sur ce point, encore moins de l'inclure dans les tendances à venir de leurs entreprises.
    Enfin, il y a un dernier point fondamental qui se rapporte au système de croyances sur lesquelles se basent les activités futures de l'entreprise.
    Le système anglo-saxon peut-il répondre aux problèmes de société? Le modèle rhénan (allemand) peut-il être meilleur? Qu'en est il des approches asiatiques émergeantes? Quel est le rôle de la compétitivité et y a-t-il des domaines où la coopération serait bénéfique? La concurrence basée sur les critères économiques est-elle la meilleure manière pour élargir les objectifs de la société ou est ce que les critères de performance doivent eux-mêmes être élargies?
    Si oui, quels sont les systèmes de mesures requis pour mettre en pratique ces nouvelles tendances? Le plus grand changement lié aux futures responsabilités des dirigeants tournera certainement autour de ces nouvelles interrogations.

    Syndication Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Majda BENKIRANE


    En bref


    Aujourd'hui, les dirigeants ont besoin d'adopter une double stratégie: gérer leur entreprise de manière efficace et introduire des changements en même temps. Ils doivent aussi être à la page quand au progrès technologique, car ce dernier offre de nouvelles perspectives pour intégrer l'approvisionnement, la fabrication et la distribution et redessine les frontières qui avaient tendance à séparer certaines industries.
    Trois forces majeures affectent le processus de leadership: le développement de nouvelles configurations d'entreprise, la multiplication des alliances et réseaux informels, et l'évolution des attentes et valeurs du personnel. Le nouveau défi des leaders consiste dans un premier temps à satisfaire les clients, créer des emplois pertinents et faire face aux multiples problèmes de société, tels que l'écologie, la qualité de vie et les systèmes de croyance pour les systèmes capitalistes.


    Etapes préliminaires pour s'adapter aux changements


    L'expérience nous enseigne des leçons variées.
    D'abord, le changement doit commencer par le sommet de la hiérarchie. Une délégation du pouvoir décisionnel et de mise en oeuvre est donc indispensable. Ensuite, les personnes situées au bas de l'échelle doivent comprendre, s'engager et assumer de nouveaux rôles. Ces deux étapes vont de paire et ne peuvent être séparées. L'expérience nous enseigne également que ces nouveaux rôles doivent être appris et ne peuvent être acquis du jour au lendemain.
    Par ailleurs, il est important de fournir aux personnes du bas de la pyramide un cadre de référence, des lignes stratégiques et une idée claire de la culture et valeurs de l'entreprise. Autrefois, les organisations tablaient surtout sur l'intégrité de leurs dirigeants.
    Mais aujourd'hui, avec la répartition du pouvoir décisionnel et les problèmes éthiques complexes auxquels le personnel fait face, un tel contexte s'impose.


    Que signifie ces changements pour les managers?


    Pour ceux qui sont en fonction aujourd'hui
    - Essayez de vous adapter aux nouvelles orientations du leadership et ne vous opposez guère aux changements. Cela peut se répercuter aussi bien sur votre vie que sur votre entreprise.
    - Compensez toutes vos lacunes en recrutant des personnes qui disposent de compétences et perspectives que vous ne possédez pas.
    - Evitez le management de "réflexe". Les expériences du passé ne sont pas forcément les meilleurs enseignements.
    - Bénéficiez plutôt des expériences réussies d'autrui dans d'autres secteurs et cultures.
    - Adoptez une approche expérimentale; apprenez sur le tas.
    - Prenez tout votre temps pour préparer vos successeurs.

    Pour ceux qui préparent les managers de demain
    - Prenez conscience de la difficulté d'inculquer les nouveaux "pourquoi" et "comment" aux futurs dirigeants.
    - Admettez qu'une nouvelle tendance de leadership émergera au cours du 21ème siècle.
    - Prenez l'exemple de ceux qui ont réussi dans la gestion de leur entreprise
    - Optez pour la formation et la préparation d'une autre génération de dirigeants qui reflète les nouvelles considérations.

    Majda BENKIRANE

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