×L'Editorialjustice régions Dossiers Compétences & RH Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs LE CERCLE DES EXPERTS Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste prix-de-la-recherche Prix de L'Economiste Perspective 7,7 Milliards by SparkNews Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
eleconomiste

Economie

Comment éviter les conflits sociaux? Les recettes de Scim-Masurel

Par L'Economiste | Edition N°:948 Le 01/02/2001 | Partager

. A un moment où la crise sociale bat son plein dans le secteur des entreprises tirent leur épingle du jeu. La restructuration de Scim et Masurel s'est déroulée sans crise sociale, pourtant la réduction d'effectif a été drastiqueComment restructurer une société textile sans grande casse sociale? C'est un exploit à un moment où les syndicats se sont arrogé le droit naturel au sit-in. A Scim et Masurel, deux sociétés de confection gérées par des Canadiens, l'harmonie sociale règne bien que les deux entreprises qui comptent 1.500 personnes soient syndiquées (UGTM et CDT) et en restructuration. Les ingrédients de conflits sociaux sont donc là, mais les dirigeants réussissent à maintenir un climat de travail propice au développement. Ainsi, en pleine crise du secteur textile, ces sociétés parviennent à tirer leur épingle du jeu. Durant ces années de tension sociale, elles n'ont connu que ce qu'on appelle des grèves de zèle se traduisant simplement par un ralentissement de l'activité. Quel est le secret? Les deux sociétés, l'une spécialisée dans le jean et l'autre dans le sport-wear, avaient été cédées par l'ONA le 5 février 1998, alors qu'elles connaissaient d'importantes difficultés financières. Les Canadiens, qui ont repris l'affaire, se sont fixés comme objectif de les restructurer pour en faire des unités fleurons. Le pari est réussi et aujourd'hui, les deux sociétés ont repris les marchés de donneurs d'ordre prestigieux tels que Marks & Spencer, qui commence pourtant à voir le Maroc comme un pays à haut risque social. C'est un joli coup. Le cas de Masurel est très expressif. La société qui tournait avec un sureffectif notoire devait se livrer à une diète au niveau de ses ressources humaines. En fait, le personnel était composé de 500 employés et 170 cadres et il ne fallait en maintenir respectivement que 430 et 100. Pour ce faire, le manager et administrateur canadien Tom Howard, qui vit depuis près d'une dizaine d'années au Maroc, a appris à composer avec les mentalités locales. Il s'est livré à une politique de négociation très originale: d'abord «choquer«, ensuite «négocier«. Le plan de restructuration est présenté brutalement: «C'est plus facile de le faire accepter par la suite«, souligne Tom Howard, directeur général de Scim-Masurel. Historiquement, en février 2000, une rencontre avait eu lieu avec les cadres pour parler franchement des difficultés de la société. Il leur a été demandé de proposer des solutions mais sans véritable succès. «Nous avions hérité de cadres fonctionnaires«. Le plan établi visait à augmenter la production et réduire les frais. Il a fallu procéder à une réduction drastique des ressources humaines. «Nous avons cruellement établi une liste sans état âme, ensuite, nous avons négocié«. La restructuration a eu lieu aux mois d'octobre et novembre 2000, sans casse sociale. Aujourd'hui, Masurel peut faire face à 2001 avec un «carnet de commande bien garni«. En fait, le «secret«, fait part Tom Howard, c'est de ne pas s'attaquer directement aux délégués du personnel, mais de les rendre toutefois vulnérables. «Comme ils sont heureux de conserver leur place, ils préfèrent adopter un profil bas«.


Un management melting-pot

Ce n'est pas une méthode canadienne, assure Tom Howard, mais le fruit d'une longue expérience du Maroc et de l'apprentissage des habitudes locales. La technique de gestion adoptée se base sur la proximité sans trop de familiarité toutefois. Tenue décontractée, voiture ordinaire, le quinquagénaire qu'est ce Canadien n'hésite pas à saluer de bon matin les ouvriers à leur arrivée certains jours de la semaine. «Je ne veux pas banaliser le fait, ni l'instituer comme une habitude«, souligne-t-il. Souriant, un sens de l'humour assez prononcé, Tom Howard ne veut surtout pas donner un look de patron capitaliste. «Je souhaite paraître comme Monsieur tout le monde avec les mêmes problèmes qu'eux«. Mais pour éviter les «familiarités, je leur répète constamment que la meilleure façon de perdre leur emploi, c'est de se rapprocher de moi«.Pour instaurer des relations de proximité, des soirées ont été organisées durant le Ramadan à El Jadida où se trouve la société Scim. Une chorale a été mise en place qui compte dirigeants, cadres et ouvriers, avec pour objectif d'augmenter l'harmonie sociale et surtout véhiculer plus facilement les messages. Tom Howard sait comment les relations complexes se tissent dans les ateliers et chaînes de production. «En général, lorsqu'une personne est recrutée, elle ramène avec elle d'autres ouvrières qui estiment lui être redevables. Partant de là, les liens se compliquent. La différence de productivité et de primes est source de problèmes. La notion de trahison est introduite lorsque la chaîne de solidarité est rompue. C'est à ce niveau qu'il faut agir. C'est très délicat, mais il faut maintenir un équilibre en isolant les personnes vulnérables«.Fatima MOSSADEQ

  • SUIVEZ-NOUS:

  1. CONTACT

    +212 522 95 36 00
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]

    70, Bd Al Massira Khadra
    Casablanca, Maroc

  • Assabah
  • Atlantic Radio
  • Eco-Medias
  • Ecoprint
  • Esjc