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    Cimenterie : Lafarge Maroc veut optimiser ses quatre usines

    Par L'Economiste | Edition N°:231 Le 23/05/1996 | Partager


    Lafarge Maroc, filiale de la SNI et de Lafarge, leader mondial des matériaux de construction, lance un nouveau plan de développement, Cap 98. Le groupe, qui contrôle quatre cimenteries, commence d'abord par relifter son organisation qui est désormais intégrée.

    Cap 98, le projet lancé par Lafarge Maroc, filiale de la SNI et de Lafarge, leader mondial des matériaux de construction, se fixe pour horizon l'année 1998. Cette date, pour le moins inhabituelle, s'explique chez Lafarge par l'urgence de l'action.
    "Améliorer la compétitivité des cimenteries, porter l'efficacité de l'organisation aux standards internationaux, diversifier le groupe dans de nouveaux matériaux et accroître le professionnalisme, la capacité d'initiative et la cohésion des collaborateurs", c'est autour de ces thèmes que s'organise ce nouveau plan de développement, explique M. André Le Meur, administrateur délégué du groupe Lafarge Maroc, une entreprise créée au Maroc dans les années 30.
    Le groupe qui contrôle quatre cimenteries (Cinouca, Cadem, les usines de Tétouan et de Tanger), représente une capacité de 3,6 millions de tonnes et une part de marché de 42%. Il détient, en outre, Readymix Maroc, société spécialisée dans le béton prêt à l'emploi ainsi que la Siep, unité de production de plâtre localisée à Safi.

    Compétitivité


    "L'industrie du ciment est une industrie où les produits se différencient peu. Aussi, c'est le prix qui fait décider le client", affirme M. Le Meur pour expliquer que la logique de la gestion dans le ciment est de proposer un produit compétitif. Ainsi, l'objectif de compétitivité arrive au premier rang des préoccupations du groupe. Il est d'autant plus urgent que l'activité est ouverte progressivement à la concurrence. "Auparavant, l'Etat contrôlait l'activité, surtout qu'il était opérateur avec la CIOR, un zoning était arbitré" . La concurrence sera plus rude avec l'ouverture aux importations, le ciment méditerranéen étant bradé sur les marchés internationaux.
    Il faut signaler en outre que le marché des matériaux de construction reste sensible à la conjoncture. La campagne de lutte contre la contrebande et le trafic de drogue n'a pas manqué de donner un coup à l'activité de l'immobilier dans le Nord. En tout cas, M. Le Meur se dit inquiet pour ce marché.
    Par ailleurs, pour cette compétitivité, Lafarge Maroc veut y aller par une meilleure gestion des décisions d'investissement. Ceci permettra de rationaliser la surcapacité et l'harmonisation des coûts de distribution. L'organisation intégrée et "la mise en commun des quatre usines nous ont permis la réallocation des flux entre les usines et les marchés", déclare M. Le Meur.
    A côté de l'amélioration de la compétitivité sur l'ensemble du réseau cimentier, Lafarge Maroc souhaite développer de nouveaux produits et marchés. "Le béton prêt à l'emploi est un premier produit, d'autres suivront".
    La qualité n'est pas en reste dans ce Cap 98. Le groupe souhaite alors élaborer des méthodes de gestion en ligne avec les standards internationaux.

    Les ressources humaines


    Dans le même ordre d'idées, une redéfinition de la gestion des ressources humaines est élaborée par le groupe. Les grandes lignes de cette action seront définies par le personnel lui-même, nous explique Mme Aïcha Stitou-Daoudi, directrice des ressources humaines chez Lafarge Maroc.
    Une direction participative et une rémunération qui n'est plus fonction d'ancienneté mais d'objectifs en sont des facettes. M. Le Meur insiste sur l'introduction d'une nouvelle culture de travail pour cultiver un esprit nouveau chez ses cadres, qui sont 60 sur un effectif total de 1.300.
    "Ce nouvel esprit sera concrétisé, explique M. Le Meur, par l'élargissement des possibilités de mobilité et l'organisation des mutations". Un cadre opérant à Casablanca peut alors intégrer l'usine de Tétouan ou ailleurs. Ce mouvement de mutation peut s'étendre jusqu'aux unités appartenant à Lafarge à travers le monde. "Cette internationalisation des cadres, qui n'a concerné dans le passé que deux personnes, peut être systématisée dans une réflexion d'évolution de carrière".
    A côté de cet échange de compétences, le groupe adopte aussi un échange de savoir-faire à travers un réseau international de compétences.
    "Cette refonte de fond en comble du système de gestion des ressources humaines met en place 7 thèmes de travail" qui concernent la maîtrise de la distribution, l'optimisation de la production, l'organisation de la maintenance, l'organisation de la trésorerie, l'optimisation des achats, le développement de nouveaux produits et marchés et la satisfaction du client.
    Chaque thème sera assuré par un groupe de travail.
    Pour le thème optimisation de la maintenance, Lafarge adopte une approche préventive. "Le personnel se doit de se plier à cette approche", affirme M. Le Meur. L'optimisation de la maintenance pour une industrie lourde d'investissements coûteux peut largement contribuer à l'allégement des charges.

    Malika EL JOUHARI

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