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Economie

Chaîne logistique: La grande distribution sous pression

Par L'Economiste | Edition N°:2905 Le 20/11/2008 | Partager

. Après la course à la taille critique, celle des économies. Un gros chantier en cours: la dématérialisation des procédures. Arrivée imminente du groupe turc Bim, spécialiste du hard- discount La rupture des stocks dans les magasins est le cauchemar de tous les responsables logistiques et des chefs de rayons dans les hyper comme les supermarchés. La non-disponibilité d’un produit, même pour un laps de temps court, peut avoir des conséquences fâcheuses: transfert de la clientèle à la concurrence, impact négatif sur l’image, etc. L’optimisation de la chaîne logistique dans la distribution est l’une des thématiques-clés du Salon de la logistique qui ouvre ce matin jusqu’au samedi 22 au parc d’expositions de l’Office des changes à Casablanca. Au même moment (ce jeudi 20 novembre), une autre rencontre d’affaires réunira industriels et exploitants d’hyper et de supermarchés autour de l’optimisation de la supply chain. Dans ce dernier cas, le débat sera focalisé sur la dématérialisation et la fluidification des flux d’échanges entre les enseignes de distribution et leurs partenaires (fournisseurs). Deux des éléments critiques de la chaîne logistique, la rupture des stocks et plus globalement, l’assortiment des linéaires ne sont pas encore assez maîtrisés par les opérateurs, constate Patrick Romer, expert, consultant senior chez Optima Logistique. «Les rayons des magasins doivent être surveillés minute par minute de manière à réagir au quart de tour», poursuit-il. A défaut, on en arrive souvent à des situations paradoxales: un chef de rayon qui passe des commandes de produits déjà disponibles sur les linéaires ou, l’inverse, une commande mal évaluée qui débouche sur une rupture sur les rayons.

Combien ça coûte?
La part des coûts logistiques par rapport au chiffre d’affaires est variable selon les situations. Tout dépend des produits, explique un expert. Un magasin qui centralise les produits de parfumerie sur une plateforme logistique, cela ne lui coûte pratiquement rien, entre 1,8 et 2% du chiffre d’affaires. Par contre, lorsqu’il centralise des produits à faible valeur ajoutée, la plateforme revient beaucoup plus chère car la valeur unitaire des articles n’est pas élevée, entre 6 à 7%. Moralité, c’est la réalité économique qui doit guider la décision.De manière générale, les coûts logistiques sont variables suivant le mode opératoire de chaque enseigne: les volumes ne sont pas les mêmes selon que l’on livre des hypermarchés, des supermarchés ou des superettes du fait de l’effet d’échelle sur les coûts de transport. Le passage par une plateforme ou entrepôt distributeur a un coût, mais il présente l’avantage de massifier les transports depuis le producteur jusqu’à la plateforme. Enfin, l’intégration ou pas du coût du transport de la plateforme jusqu’au magasin peut influer les coûts logistiques. Le modèle économique de la chaîne logistique en Europe: les fournisseurs livrent la marchandise à une plateforme logistique -un entrepôt centralisé- et, ensuite, les magasins passent des commandes à la plateforme. Ce modèle permet d’avoir une meilleure visibilité des stocks et d’en limiter au maximum les coûts car ces entrepôts ont des taux de service très élevés qui frôlent les 100%, à 98 points exactement. Cela veut dire que la disponibilité des produits est quasiment assurée. «C’est vraiment le modèle économique de la grande distribution», estime Patrick Romer. Pour autant, il ne peut pas être transposable partout, nuance-t-il.La dématérialisation des procédures et d’échange d’informations est l’un des gisements de compétitivité à en croire Jamal Mendoun, directeur général de GNS, filiale du groupe BMCE-Bank spécialisée dans les solutions d’échanges de données informatiques (EDI). Rien que pour la facturation, on estime à peu près un million de factures traitées par mois qui s’échangent entre fournisseurs et les chaînes d’hypermarchés et de supermarchés. Bien maîtrisé, l’échange automatisé balise les hypothèses sur les prévisions des ventes. Il s’agit d’un point crucial dans l’optimisation des coûts logistiques pour une chaîne distribution. Où en est-on aujourd’hui?Acima a été la première à se mettre à l’EDI avec son partenaire DHL Exel auprès duquel la chaîne externalise sa logistique-approvisionnement. Cette dématérialisation concerne le périmètre des fournisseurs appartenant au groupe ONA... Marjane a également déployé l’EDI pour une famille de produits. A l’étude également, pour les deux enseignes du groupe ONA, l’EDI avec Procter & Gamble. La réflexion est par ailleurs lancée chez Aswak Salam et Label’Vie. Bref, toute la «communauté» se dirige vers la dématérialisation des échanges avec un petit bémol cependant, «il ne sera pas possible de toucher l’ensemble des fournisseurs étant donné la part encore limitée de la distribution moderne dans le commerce de détail», tempère un directeur logistique d’une chaîne de distribution. Bien qu’elle soit considérée comme génératrice d’économies en réduisant les coûts des transactions via la fluidité de l’information et, surtout, la simplification des procédures administratives, la dématérialisation n’est pas encore généralisée. L’une des contraintes tient à la confidentialité des données. La tiédeur des industriels peut s’expliquer par leur réticence à ouvrir leur base de données, un signe d’immaturité du secteur. «Dans la plupart des cas, les responsables achats des supermarchés en sont encore à transmettre des commandes par fax» avec des risques permanents d’erreur sur la facture. Compter sur le flair des chefs de rayons est un gros risque. A certaines périodes (comme actuellement, la veille d’une grande fête par exemple), l’absence de l’EDI peut se transformer en un casse-tête pour certains produits dont il faut prévoir des mois à l’avance le niveau de commandes. Et la plus sensible de toutes est évidemment la famille des produits périssables. L’arrivée de la concurrence accentue la pression sur les distributeurs. Jusqu’à présent, Marjane, Acima et les autres, ont surtout privilégié la course à la taille critique en donnant la priorité au développement. Marjane est au rythme d’ouverture de 3 magasins par an, tandis que l’extension d’Acima se fait à raison d’un magasin par mois. Label Vie, qui prévoit 40 magasins dans deux ans, est en train d’ajuster son modèle économique. La chaîne va se lancer dans les hypermarchés. Son premier hyper est annoncé à Marrakech en 2010. Pour garder leur compétitivité, les enseignes de distribution sont contraintes d’explorer de nouveaux gisements d’économies. Et l’échange des données informatiques en est un, constate Patrick Romer. «C’est un des gros sujets du moment dans les états-majors des chaînes», ajoute-t-il. Le deuxième champ de quête d’économies est la politique d’assortiment. Toutes les enseignes mènent actuellement des réflexions sur l’optimisation du nombre de référénces sur les linéaires. Le problème de fond tient en un point: choisir des produits qui doivent être dans les rayons et, ensuite, s’assurer que tout ce qui doit y être s’y trouve bel et bien. Il y aura des coupes sombres dans les listes des fournisseurs.Cette quête d’économies se justifie par l’évolution de l’environnement. La pression est de plus en plus grande. Le marché donne pour imminente l’entrée en force de la chaîne turque Bim, spécialisée dans le hard-discount au Maroc. Elle est à la recherche d’espaces de stockage, et des équipes d’exploitation sont actuellement en formation en Turquie. La chaîne aurait débauché des cadres à la concurrence. La guerre des talents va jusque dans les caddies.Abashi SHAMAMBA
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