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    Economie

    Ces Japonais qui investissent le Maroc
    Trêve de bavardage!

    Par L'Economiste | Edition N°:2405 Le 21/11/2006 | Partager

    . L’importance du visuel dans les organisations japonaises. Peu de paroles, beaucoup d’écrit. Tous les détails comptentChez Sews Cabind (entreprise spécialisée dans la fabrication de faisceaux de câbles), l’ensemble des décisions stratégiques du comité de direction se prennent à l’unanimité. Selon Adil Chaloune, directeur adjoint, dans la culture japonaise, rien n’est imposé. La philosophie consiste plutôt à donner la vision pour trouver le consensus. Le credo de Sews Cabind est assez logique dans ce sens: «partager les mêmes objectifs suppose de partager les mêmes valeurs», résume Chaloune. Mais avant d’arriver à ce stade, il faut que la confiance s’installe. Pour y parvenir, il faut coopérer et essayer de comprendre le fonctionnement du système: les hiérarchies parallèles, les rôles des systèmes intermédiaires, l’officieux/l’officiel… «Il existe des codes à respecter, sans quoi nous suscitons de la méfiance», explique un cadre financier qui a effectué des stages au Japon. Dans le système des valeurs et du management, la confiance est lente à venir, parfois elle prend plusieurs années. Mais une fois acquise, elle est indéfectible et d’une grande solidité. Tout à fait le contraire des Anglo-Saxons et des Français, ce n’est pas l’individu qui la donne, mais plutôt l’entreprise où la parole donnée a souvent le même poids que l’écrit. L’industrie du câblage au Maroc illustre parfaitement les codes du pays du Soleil levant. Les mots d’ordre des industriels sont: optimisation, simplification et élimination des redondances. Outre les valeurs, la pratique repose essentiellement sur le visuel. Tels sont les axes qui guident la gestion de la production au sein des entreprises au Maroc. Contrairement aux Marocains très attachés à l’oralité ou encore la culture d’entreprise des Français basée sur l’écrit, les Japonais, eux, préfèrent le visuel et les illustrations dans les réunions et à la veille des prises de décision, précise Chaloune. En deux mots: trêve de bavardage!Chez Yazaki à Tanger, la clé de voûte du système de gestion est inspirée du management visuel, explique Rachid Bettioui, responsable de la production. Ce qui peut paraître anecdotique, relève ici de la plus grande importance. Le détail revêt une grande importance dans le management japonais. Tel est le cas de la couleur des blouses des opérateurs par exemple. Pour les stagiaires, la couleur orange est de rigueur. En dehors du département de production, chaque service porte une couleur différente, gris, vert et enfin vert foncé pour l’administration. Chaque employé est tenu de porter sa blouse au sein de l’entreprise, du simple opérateur au directeur général.D’ailleurs, les couleurs des blouses des ouvriers renseignent souvent sur la spécialité de chaque équipe et de son statut au sein de l’entreprise. Le management visuel est porté dans sa logique jusque dans les lay-outs (ndlr: des tableaux qui schématisent les spécifications de la chaîne et l’emplacement de chacun des postes de travail). C’est dire que tout est décrypté sur la base de codes couleurs et de courbes. Que ce soit à YKK (société basée à Casablanca et spécialisée dans les fermetures à glissière pour le compte de griffes de renom), Cabind ou Yazaki, la segmentation des tâches reste extrême, les cadences très élevées et le chronomètre, l’indicateur de base de la productivité. L’avantage est que les opérateurs ont aussi leur mot à dire. Ils participent aux réunions d’amélioration, discutent de la qualité, donnent leurs idées quant aux postes de travail ou à l’amélioration du produit. Le système des 6 S ou encore le Pica Pica servent de tableau de bord pour le suivi des opérations au quotidien. C’est le tableau de bord d’un management invisible qui rend le groupe collectivement responsable. L’enseignement de ce système est que le contrôle qui échoit normalement à l’encadrement est pris en charge par les opérateurs eux-mêmes. Pour des opératrices du câblage, quoique verrouillé et efficace, le système japonais a ses effets pervers: stress, monotonie et tâches à répétition. Il ne s’éloigne pas beaucoup du système taylorien. Le management rétorque que les fondements du système sont scrupuleusement expliqués dès les premiers jours aux nouvelles recrues. Pour ces industriels, d’un point de vue éthique, la compréhension du process et la dimension psychologique permettent de surmonter «l’illusion de surexploitation ou encore de manipulation».A. R.

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