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    Carrières: les rencontres du "Club de l'Economiste" au Casablanca Hyatt Regency : Directeur d'hôtel: un grand maître de maison

    Par L'Economiste | Edition N°:35 Le 25/06/1992 | Partager

    En ce début d'été, l'Economiste organise sa réunion mensuelle à l'hôtel Hyatt Regency de Casablanca, pour la description d'une fonction de direction. La saison a imposé un secteur, actuellement controversé, l'hôtellerie. Trois directeurs d'hôtels ont décrit leur vécu, leurs préoccupations: M. Roger Tannous, du Holiday Inn, M. Saïd Iben Khayat du Moussafir Casablanca et M. Jalil Benabbes-Taarji du Tikida Hôtel de Marrakech. Etait invité aux débats, un observateur, M. M'Chich, Directeur au CIH.

    Comment un Directeur d'hôtel choisit un autre hôtel pour passer ses vacances?

    Roger Tannous, Directeur Général du Holiday Inn de Casablanca a trouvé un critère: il ne descend que dans les hôtels de moins de 3 ans. Les équipements d'origine, ceux de "l'ouverture" y sont encore en bon état. Au delà, ils se détériorent, et sont en général, mal entretenus.

    L'entretien et l'hygiène devraient pourtant être une préoccupation permanente du directeur d'hôtel de l'avis des invités à la table ronde de l'Economiste, sur cette fonction. Chacun d'entre eux représente un type de chaîne ou d'hôtel. Roger Tannous, dirige donc le Holiday Inn de Casablanca depuis 2 ans, Saïd Iben Khayat est à la tête du Moussafir de Casablanca (3 étoiles), appartenant à une autre chaîne nationale, et visant un autre type de clientèle. Quant à Jalil Benabbes-Taarji, il dirige le Tikida de Marrakech (4 étoiles A), hôtel autonome de toute chaîne.

    Tous, autant que l'observateur invité, M. Zakaria M'chich, déplore la faiblesse de cette fonction d'entretien au Maroc.

    Les déclassements d'hôtels survenus ces derniers mois n'ont pas traumatisé les dirigeants d'hôtels. La mesure était méritée. "Il n'y a pas un hôtel dégradé qui ne le mérite pas" disent-ils.

    Prix dérisoires

    Une mesure plus dure est même préconisée: remettre à niveau ou fermer. C'est surtout la conjoncture, l'opportunité de la période choisie qui est contestée. Les recettes pendant, et après la crise du Golfe, étaient faibles. Les directeurs se souciaient plus de verser les salaires que d'entretenir les locaux. A ce sujet, Holiday Inn dispose d'un "Holi-Care" employé multifonctionnel, qui circule en permanence, dans les couloirs et les chambres, pour I 'entretien permanent des robinets, des chasses d'eau, des placards, des tiroirs.

    Par ailleurs "la dégradation est surtout due aux prix pratiqués. Ils sont dérisoires" rappelle J. Benabbes-Taarji. Les hôteliers se "rattrapent" sur les moquettes, ou les serviettes qu'ils ne changent pas. "Ce n'est pas un hasard si Tanger a été la première ville concernée par les déclassements. Les Espagnols sont devenus forts pour faire leur marché. et Tanger leur est vendue pour des prix dérisoires" poursuit Benabbes-Taârji.

    Pourtant le directeur d'hôtel, propriétaire ou manager, devrait veiller à l'entretien qui maintient la valeur de l'établissement du capital investi. Un objectif de gestion tout aussi évident que de faire des profits. "Un hôtel qui se dégrade,. c'est notre garantie qui se dégrade" s'inquiète le représentant du CIH.

    Ces principes de gestion élémentaires semblent ignorés quand la gestion est familiale.

    Un pion pour la forme

    De l'avis de M. Iben Khayat, qui en a fait l'expérience, "le directeur n'y est qu'un pion, pour la forme, sans autonomie, sans cadre qualifié, sollicitant l'avis d'un patron pour la moindre dépense". Des directeurs d'hôtels 4 ou 5 étoiles vivraient des situations ridicules, n'ayant même pas le droit de signer un chèque. "Dans ce cas il vaut mieux que le patron gère par lui-même ou par un membre de sa famille. Il y a des chances pour que l'hôtel tourne. Le recours à un directeur est alors inutile" suggère R. Tannous.

    Autonomie de gestion

    Pour leur part, les chaînes accordent à leurs directeurs une autonomie de gestion appréciée et valorisante. La sélection est rigoureuse. Roger Tannous, expert comptable de formation a passé 15 ans dans différents Holiday Inn avant de diriger celui de Casablanca. Pour son recrutement, Iben Khayat a subi tests psycho-techniques et comités de sélection, bien que son CV indique une formation à l'IST de Tanger et des années de direction d'hôtel, dont les Mérinides à Fès. Les chaînes s'assurent donc de la compétence de leurs directeurs avant de leur accorder une autonomie de gestion. Comment d'ailleurs, peut-il en être autrement, puisque les unités hôtelières sont dispersées aux quatre coins du pays, sinon du monde. La dispersion géographique implique un mode de gestion par délégation, objectifs, contrôles a posteriori, et comptes-rendus mensuels.

    Le directeur d'hôtel doit d'abord réaliser un chiffre d'affaires maximal, au moindre coût, comme tout gestionnaire . Mais pas n'importe quel moindre coût. "Holiday Inn m'impose de consacrer 5 à 7% du chiffre d'affaires à la maintenance". Des objectifs qualitatifs, non chiffrables sont également imposés par la chaîne américaine: formation du personnel, représentation dans les associations et clubs locaux. Des audits et des inspections permettent des contrôles réguliers a posteriori.

    Vendre l'hôtel plutôt que chicaner sur un steack

    La chaîne Holiday Inn ouvre, chaque semaine, un hôtel quelque part dans le monde. Et depuis 10 ans son nombre d'établissements s'est stabilisé à 1.700. C'est la preuve que ceux qui n'observent pas les normes et les standards sont régulièrement exclus. Quant à la chaîne Moussafir, elle envoie par exemple ses inspecteurs manger, à l'insu du directeur d'établissement, au restaurant, comme de simples clients, pour juger des sauces ou du service des garçons.

    A son tour, le directeur d'hôtel donne délégation, à ses différents cadres, pour qu'ils gèrent leur fonction. A ce niveau ce n'est pas la dispersion géographique. mais la variété des métiers qui l'impose. Elle va des fonctions financières et commerciales classiques aux fonctions spécifiques de chef cuisinier, chef de rang, responsable de la buanderie ou du bar.

    "Des métiers dans le métier", observe M. M'chich, du CIH. Le directeur d'hôtel se doit alors d'être un manager, un leader, qui connaisse "les hommes et la jonction entre eux. Il y a des directeurs qui veulent toucher (à tout et ceux qui connaissent leurs limites", soutient Benabbes-Taârji. Cependant, malgré toute les volontés de délégation, le directeur d'hôtel veille particulièrement sur une fonction.

    C'est la fonction commerciale. Et s'il n'y en avait qu'une à ne pas déléguer ce serait celle-là. "Un directeur d'hôtel qui a une heure de libre doit sortir, Vendre l'hôtel pour augmenter ses recettes, plutôt que de chicaner sur des charges futiles, un steak non autorisé ou une photocopie personnelle", dit R. Tannous. Pour la supervision des différentes fonctions, et surtout des fonctions hôtelières spécifiques, la formation de base s'avère utile. Certes, beaucoup de directeurs sont arrivés à l'hôtellerie au hasard des opportunités de carrières. R. Tannous y est entré en tant qu'expert comptable. Benabbes-Taarji, avait goûté à la banque et à l'industrie, avant de rejoindre le Tikida, où sa famille avait investi.

    L'un et l'autre reconnaissent pourtant le bien fondé d'une formation de base, à l'hôtellerie, qu'ils ont rattrapé. "A 35 ans, je me suis mis à la buanderie, au housekeeping", avoue R. Tannous.

    Des plaisirs permanents

    Iben Khayat représente en revanche les directeurs d'hôtel arrivés dans la fonction un peu par vocation, après l'école hôtelière de Rabat et l'IST de Tanger: "c'était le temps du véritable enseignement hôtelier, au début des années 70, une mode, dans le temps" regrette-t-il.

    Il n'y a donc pas de parcours idéal mais différentes filières. Et si la direction d'hôtel n'est pas une vocation, à l'origine, elle le devient. "C'est un métier où il se passe beaucoup de bonnes choses, où l'on croise le beau monde, de toutes les origines, où les plaisirs de la table et de la musique sont permanents"

    reconnaît R. Tannous même si les contraintes d'horaires de présence continue sont pénibles pour certains. Un beau monde et un luxe qui sont parfois controversés. Les grands hôtels sont "contraints" au luxe extrême, même dans les pays les plus démunis. Un hôtel avait été victime, à Fès, des "événements du 14 Décembre".

    Le Tikida a choisi l'intégration à son milieu immédiat: mitoyen du bidonville d'Aïn Itti de Marrakech, il y a recruté ses petits employés.

    R. Tannous estime que le directeur doit surtout "consolider son front intérieur" veiller à la satisfaction de son personnel, à ses conditions de travail, de salaire, d'alimentation. Le choc n'est pas tant, à l'extérieur qu'à l'intérieur des effectifs.

    Les expatriés, indispensables à la formation des Marocains, au maintien de certaines normes, sont souvent en nombre trop important. Ou bien ils occupent les postes d'encadrement, et les "locaux" exécutent.

    Les différences de salaire sont importantes, deviennent sensibles.

    M. M'chich affirme qu'un audit d'un hôtel avait révélé que 15 expatriés percevaient 50% de la masse salariale, sur un effectif de 300 personnes.

    Khalid BELYAZID

    Le directeur d'hôtel, un grand maître de maison

    Organiser une table ronde pour décrire la fonction de directeur d'hôtel s'imposait en ce début d'été. Certains hôtels, ceux des villes balnéaires, abordent leur haute saison.

    D'autres, ceux de Casablanca ou de Marrakech, villes d'affaires et de congrès, abordent leur basse saison. Les hôtels connaissent donc une diversité de clientèle, de contraintes, de rang symbolisé par le fameux nombre d'étoiles.

    II revient au directeur de gérer, avec un engagement personnel rare, ces unités, qui relèvent désormais de ce qu'on appelle "l'industrie hôtelière".

    Les directeurs d'hôtel sont de véritables maîtres de maison: ils règnent sur les cuisines, l'état des literies et des rideaux, veillent au bonheur des "hôtes" et à la satisfaction du personnel.

    Certains gèrent un hôtel autonome, d'autres doivent s'aligner sur les normes d'une chaîne nationale ou internationale.

    II est donc apparu opportun à la rédaction de l'Economiste d'inviter, des directeurs d'établissements différents pour qu'il confrontent leurs préoccupations, leur vécu, leurs itinéraires professionnels.

    Ils apparaissent en prix aux aléas de la conjoncture, aux défis de la qualité, à ceux de la formation et de l'implication du personnel.

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