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    Accor au Maroc, dix ans après
    Entretien avec Marc Thepot, directeur général

    Par L'Economiste | Edition N°:2392 Le 01/11/2006 | Partager

    Arrivé au Maroc en 1996, le leader mondial de l’hôtellerie est monté graduellement en puissance. Avec un portefeuille de 22 hôtels et 3.000 chambres, Accor est un acteur incontournable dans le tourisme marocain. L’accélérateur de son développement a été le lancement de Risma, le fonds institutionnel qui pilote ses investissements et qui est aujourd’hui une des stars de la Bourse de Casablanca. . L’Economiste: En dix ans d’activité du groupe au Maroc, quel bilan dresseriez-vous? - Marc Thepot: Dès le départ, notre stratégie était d’être partenaire du Maroc dans le développement du tourisme. C’est de la rencontre entre feu Hassan II et Gérard Pellisson à l’automne 1996 à Bouznika qu’est né le protocole d’accord entre le gouvernement marocain et Accor. Par ce traité, Accor s’engageait à accompagner le Maroc à développer une hôtellerie diversifiée avec l’ambition d’atteindre rapidement une taille critique de 7.000 chambres en propriété ou en gestion pour compte. Dans cette optique, le Casa City Center était un des programmes fondateurs de notre projet. Accor aujourd’hui au Maroc, c’est 22 hôtels, 3.000 chambres et 1.800 salariés. Notre feuille de route est claire: accélérer le développement et augmenter notre offre dans les différents segments sur lesquels nous sommes présents. . Vous semblez pourtant avoir marqué des hésitations sur l’enseigne Mercure? - Votre analyse est quelque part vraie, mais il faut nuancer. Au niveau du groupe, auparavant, la stratégie globale était de miser sur le label Accor en lui accordant le maximum de visibilité et de notoriété sur le marché. Aujourd’hui, le groupe change de vision. La priorité est de focaliser tout l’effort sur les différentes marques de notre portefeuille. Ce sont les enseignes Sofitel, Mercure, Novotel, Ibis qui sont mises en avant. Je vous concède que cela ne peut expliquer ce que vous qualifiez d’hésitations, mais c’est un argument Certes les autres enseignes, Ibis, Sofitel et, depuis peu, Novotel -dont la première unité est en cours de construction au Casa City Center- ont chacun un plan de développement. Nous allons en construire d’autres, et sûrement à Tanger. Si Mercure paraît en retrait, c’est parce que nous avons décidé de restructurer complètement l’enseigne en relevant ses standards. Les hôtels Mercure de Rabat et Ouarzazate sont en effet des exemples de ce que sera demain la marque. Par ailleurs, il est presque certain que si l’on devrait reprendre des hôtels existants, ils seront déclinés sous l’enseigne Mercure. En parallèle, nous allons développer un concept appelé «suithotel», un produit de type résidence de court séjour avec de grands espaces. Le premier de niveau «4 étoiles» sera construit à Marrakech en face du Sofitel, un site sur lequel était initialement prévu de construire un hôtel Mercure. Les travaux vont démarrer début 2007. Ce sera le premier produit de cette gamme au Maroc. Il est tout envisageable de décliner ce concept dans d’autres villes, à Rabat sur le Bouregreg par exemple, à Casablanca et, pourquoi pas, à Tanger. . Avez-vous renoncé à la reprise d’unités à travers la gestion pour compte?- Oui, c’est notre ligne stratégique. Je m’explique. Quand vous gérez pour le compte d’un tiers, vous créez de la valeur pour lui. Certaines fois, mais ce n’est pas le cas au Maroc, le propriétaire utilise l’enseigne pour valoriser son bien y compris pour bonifier son dossier auprès des banques. Quand il se présente en arborant une marque internationale, ce n’est pas pareil que s’il n’en avait pas. On est donc un peu instrumentalisé. Pour peu que le propriétaire intervienne dans la gestion, impose ses vues, s’immisce dans le recrutement, donne son avis sur la décoration, etc, pour finalement déboucher sur un conflit avec l’exploitant, ce n’est pas une relation gagnant-gagnant. Nous ne reprendrons des hôtels que si l’on s’appuie sur un propriétaire institutionnel qui reconnaît notre savoir-faire et qui n’intervient pas dans la gestion. Aujourd’hui, puisque nous n’avons pas de limite financière à notre développement et que nos hôtels sont rentables, nous pouvons nous développer tout seuls surtout que l’on crée de la valeur pour Risma. Pour revenir à votre question, l’objectif est de se développer dans le cadre de Risma. Il n’empêche que si l’on nous propose une adresse mythique et qu’elle ne cannibalise pas un de nos projets, on examinera. La reprise en management n’est intéressante que sur un plan tactique, mais ce n’est plus notre objectif.. Quelle est la place des clubs loisirs dans votre mix-produit après le recentrage stratégique sur les marques? Ce concept apparaît presque incompatible avec la nouvelle orientation du groupe. - Ce qui est certain, c’est que les hôtels «resorts» ou de loisirs nous intéressent mais pas ceux où nos marques sont complètement effacées. Prenez l’exemple de ce que l’on vit aujourd’hui au Palmariva. Ce club est commercialisé à 85% par Marmara et Nouvelles Frontières. Bien sûr qu’un propriétaire indépendant est content si son hôtel remplit à 85% même si cela se fait à des prix très bas. Ce n’est pas notre philosophie. Nous voulons exister en tant qu’Accor et accroître la profitabilité de ces établissements. Nous ne resterons dans les Clubs qu’à deux conditions: d’une part, si nous y arborons notre propre enseigne, et d’autre part, si nous les commercialisons directement pour avoir une meilleure profitabilité.. Peut-on en déduire que vous vous dirigez vers un désengagement?- Je ne saurai vous le dire. Nous sommes aujourd’hui dans une phase de transition, nous avons revu les contrats avec la Somed (propriétaire de Palmariva à Marrakech et La Kasbah à Agadir). Ensemble, nous avons convenu d’un plan de rénovation et cherchons de sortir en douceur de la dépendance de deux tour-opérateurs. Nous devons absolument ouvrir la vente de ces clubs à d’autres TO et à de nouveaux circuits de distribution. Jusqu’à présent, nous étions pieds et mains liés avec Marmara et Nouvelles Frontières y compris via des contrats d’exclusivité sur le marché français, le plus important pourvoyeur de flux touristiques au Maroc. Il faudra une mutation qui soit acceptée par tout le monde et auquel cas, nous continuerons parce que notre vocation est d’être hôtelier dans les loisirs et les resorts. Ce que nous souhaitons, c’est de sortir de cette dépendance commerciale et privilégier le tourisme individuel ainsi que la clientèle domestique. Il faut quand même savoir qu’il n’est pas facile pour un résident d’accéder à ces clubs.


    La feuille de route d’ici 2010

    «L’objectif, c’est de réussir le projet de Mogador même si Risma n’est qu’à 33% dans cette opération. Nous voulons vraiment faire de cette station balnéaire une référence et la station qui va le mieux marcher au Maroc et d’y construire le plus beau Sofitel. Nous voulons également tirer vers le haut les standards du Palais de Jamai qui est déjà un beau produit. Dans le cadre du repositionnement de la marque Sofitel, le Palais Jamai va intégrer la catégorie «Luxury collection», une gamme d’hôtels de très grand luxe de la famille des Sofitel. Nous allons investir dans la rénovation pour en faire un produit très haut gamme. Pour le reste, le parc des Sofitel –Agadir, Marrakech, Essaouira- sera amélioré pour tirer les standards vers le haut. Enfin, une troisième catégorie des Sofitel regroupe des hôtels orientés plutôt congrès. Propos recueillis par Abashi SHAMAMBA

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