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Competences & rh

Prise de décision
Solitude du chef, mythe ou réalité?

Par Ahlam NAZIH | Edition N°:4769 Le 10/05/2016 | Partager

Cela va sans dire, les patrons sont des machines à décider. Mais parfois, ils sont dans l’obligation de prendre des décisions difficiles, incomprises ou impopulaires, ce qui les expose à l’isolement au sein de leur propre entreprise. Le sentiment de solitude peut être dur à vivre, d’autant plus qu’ils sont au final seuls à trancher face aux difficultés. Si certains l’avouent bien volontiers, d’autres déclarent être «bien entourés». Chacun d’eux dispose de sa méthode pour  à la fois «bien décider» et vaincre l’isolement. Le mot qui revient en permanence, c’est le partage. Autrement dit, si vous décidez du haut de votre tour, vous vous sentirez, à coup sûr, bien seul.

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Colonel Cyril Barth, DG de la fondation de l’école militaire Saint-Cyr  (Ph. APD)

■ Difficile de s’en défaire!
«La solitude, c’est le propre du chef», estime Cyril Barth, directeur de la fondation de la prestigieuse école militaire française, Saint-Cyr. Barth, qui a été auparavant en charge de la formation des futurs officiers au management et au leadership au sein de la même école, est également spécialiste de la gestion de crise. De par son expérience entre armée et entreprises, il s’est fait sa propre idée sur la question. «Vous pouvez partager autant que vous voulez avec les autres, au moment de décider, vous serez seul!» avance-t-il. Evidemment, tous les sujets ne se valent pas. Le sentiment de solitude est d’autant plus fort lorsqu’il s’agit de moments de difficulté (licenciements, fermeture d’unités, sanctions,…). Mais il faut l’accepter, c’est la raison pour laquelle vous êtes le chef, et que vous êtes rémunéré en tant que tel.
Il est possible de se faire détester pour une décision. Eh bien, soit! Cyril Barth l’a déjà vécu. Cela fait très mal, selon ses propres mots, mais il faut faire avec! «Je ne prends pas de décision pour moi, mais pour le bien de l’entreprise. A partir du moment où la société en sort bénéficiaire, je sais que j’ai accompli ma mission. Il faut toujours faire passer l’intérêt général», souligne le colonel. Sa formule: partager les décisions, recouper un maximum d’informations, quitte à ce que ce soit à la manière des renseignements (voir article précédent), se faire une conviction, trancher et ensuite assumer les conséquences. Il s’agit peut-être là d’une rigueur militaire. Cependant, la démarche ne peut faire fi de l’humain. Dans toute décision, il existe une part d’émotions. «Le tout est de ne pas les laisser vous dicter vos choix», insiste Barth.

                                         

 

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Karim Rahal Essoulami, PDG du groupe Rahal
(Ph. L’Economiste)

■ Family power
Dans le domaine de l’évènementiel, de la restauration et du service de traiteur, tout va très vite. Et ce n’est pas Karim Rahal Essoulami, PDG du groupe Rahal, qui dira le contraire. «Notre logistique est presque militaire. Nous n’avons souvent pas le temps de réfléchir à la décision à prendre», confie-t-il. Mais Rahal y arrive haut la main. Opérant dans le secteur depuis l’âge de 11 ans, et cumulant une expérience de pas moins de 46 ans, il a largement eu le temps de se roder aux situations d’urgence. «Prendre la bonne décision ne se base pas seulement sur l’instinct ou le flair. Avec l’expérience, cela devient un don. Parfois je m’étonne moi-même», confie-t-il, avouant qu’il bénéficie aussi d’un petit chwya de «baraka».
Ses équipes sont tout aussi bien entraînées à agir sous haute pression. Entre lui et ses collaborateurs, il suffit d’un regard pour se comprendre. Et c’est là la force des structures familiales. L’ambiance y est souvent emprunte de complicité, de solidarité et de bienveillance. «Même quand vous prenez des décisions qui vous responsabilisent, vos collaborateurs vous conseillent, vous soutiennent et vous accompagnent», se réjouit Rahal. Au sein d’un environnement pareil, il n’y a pas de place à la solitude. Cet esprit d’appartenance à une grande famille, Karim Rahal veille à le cultiver. «Si dans le sang mes employés n’ont pas Rahal positif, ce n’est pas la peine de continuer ensemble», affirme-t-il. C’est une culture que l’entrepreneur impose même à ses partenaires étrangers. Dans son groupe, pas question de jouer au patron.  

                                         

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Samir Oudghiri Idrissi, DG de Lesieur
(Ph. Khalifa)

■ «On n’a que ce qu’on mérite»
 C’est bien connu, gérer la croissance est plus facile que de gérer la décroissance. Et c’est justement-là où décider devient compliqué. «Mais lorsque le fondement de la décision est bon et que les choses sont bien expliquées, vous passez le cap de la solitude», relève le DG de Lesieur, Samir Oudghiri Idrissi. Pour lui, il n’y a pas de mystère. Partager la prise de décision permet de gagner l’adhésion de tous. «Vous ne pouvez bien manager en vous enfermant dans votre bureau», souligne-t-il.
Opter pour une solution douloureuse, comme se séparer de plusieurs collaborateurs, est difficile. Il faut y être préparé en permanence. Et quand cela est nécessaire, il faut y aller! «A un certain moment, il y a une balance. Lorsque des centaines d’autres emplois sont en jeu, il ne faut pas hésiter à trancher. De toutes les façons, quand les décisions sont justes, elles ne se discutent pas», explique Oudghiri.
Inspirer confiance, se rendre accessible, c’est sa formule pour éviter l’isolement. «Si des gens veulent bien rester avec vous, cela signifie que vous les avez bien accompagnés. En fait, au final, on n’a que ce qu’on mérite», pense le patron de Lesieur. Si vous êtes mal entouré, ne cherchez pas plus loin les causes, c’est certainement de votre faute!

                                         

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Amar Drissi, DG de Maghreb Steel  
(Ph. EM Lyon)

■ La recette d’un «serial redresseur»
Le dirigeant exprime la voix d’un collectif. Ses décisions, il ne peut les prendre «ex nihilo» ou de manière unilatérale. Elles doivent se baser sur des délibérations et sur un partage avec les collaborateurs. Cette réflexion est le fruit d’une longue expérience que Amar Drissi, DG de Maghreb Steel, a cumulé au sein d’entreprises agonisantes qu’il a dû redresser, à la fois au Maroc et à l’étranger. Délibérations, écoute, intelligence collective et ouverture d’espaces de réflexion permettant de partager des idées. Pour lui, c’est ce qui permet au leader de bien décider. Le sentiment de solitude peut être vécu au moment de trancher sur des questions difficiles. D’autant plus que c’est le dirigeant qui est, in fine, juridiquement responsable. Néanmoins, dès lors que les choix sont partagés, expliqués, argumentés, et que les collaborateurs s’y reconnaissent, ils appartiennent à toute l’entreprise.
«Le dirigeant doit aussi être capable d’argumenter publiquement les décisions difficiles. Elles ne doivent pas donner l’impression de relever de l’arbitraire», insiste Drissi. «Mais attention, il ne faut pas attendre d’obtenir 100% d’informations ou l’accord de tout le monde pour agir. Sinon, dans dix ans vous y serez toujours! Non seulement c’est faux, c’est aussi dangereux», prévient-il. 30 à 40% d’informations suffisent, selon lui. A partir de là, il faut se fier à son flair, «éclairé» par les avis des autres, surtout les «minorités qui font bouger les lignes», et trancher.

                                         

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Fathia Bennis, PDG de Maroclear (Ph. Privée)

■ Partager, le mot magique
Prendre les devants, tâter le pouls de ses collaborateurs, demander leur avis sur différentes questions, c’est la méthode Fathia Bennis. La présidente de Maroclear tient à faire adhérer ses équipes au processus décisionnel et à avoir en permanence leur ressenti. C’est aussi son rempart contre la solitude au sein de son entreprise. Et comme tout bon manager, elle est adepte de l’anticipation. «Dans la prise de décision, le respect des délais est important. Mais l’on peut aller vite si tout le monde fait son travail au moment où il le faut», pense-t-elle. Fathia Bennis regrette, d’ailleurs, que le rythme en milieu professionnel se soit sensiblement «ralenti».  Les choix unilatéraux ou autoritaires, ce n’est pas pour elle. Partager et écouter, permet, selon la dirigeante, d’apprendre des autres et de découvrir de nouvelles manières d’appréhender les différentes problématiques. Ses décisions sont parfois teintées d’émotions. «C’est ce qui fait la particularité des managers femmes», lance-t-elle. Mais elle sait quand il faut trancher, tout en expliquant ses choix et en gagnant l’adhésion de ses collaborateurs.

 

 

 

 

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