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Tribune

SWOT mania ou le vide théorique absolu
Par Claude NEGRE

Par L'Economiste | Edition N°:4699 Le 02/02/2016 | Partager

LES pères fondateurs de l’analyse stratégique d’Harvard: Learned, Christensen , Andrews et  Guth, pouvaient-ils se

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douter en 1965  in  Business Policy, Text and Cases, Richard D.Irwin, que leur modèle, couramment dénommé LCAG, connaîtrait pareil engouement  et serait repris systématiquement dans les travaux issus de toutes les business schools, universités de management et cabinets de consulting du monde entier? Pouvaient-ils aussi imaginer que l’attractivité instrumentale de l’outil proposé, fondé sur une conception sociologique approfondie  de l’entité organisationnelle, allait connaître les pires dévoiements de mise en œuvre, sous la dénomination restrictive et incomprise de SWOT?
De quoi s’agit-il? Face à la description d’une situation organisationnelle complexe, la tendance est à la clarification du problème posé à travers une ébauche de diagnostic : un «SWOT» supposé générer une orientation stratégique. L’intention, toujours bonne, s’inspire d’une démarche scientifique, l’aboutissement est aussi prévisible qu’une œuvre artistique.  
Quelle ne fût pas ma surprise, il y a quelques années, de me voir imposer dans un cahier des charges de mission de conseil pour une grande institution internationale un diagnostic de  l’état du commerce franchisé  d’un pays, en vue de recommandations destinées aux pouvoirs publics, en recourant formellement à un « SWOT ». La pandémie avait déjà largement dépassé les bancs de l’université et préfigurait l’adoption massive d’un mode de réflexion stratégique perçu comme pratique. La vulgarisation de l’outil en fit quasiment un point de passage obligé pour boucler un mémoire, un rapport ou toute forme  d’expression d’une situation stratégique.
Le mode opératoire est constant: recenser les forces et les faiblesses (Strengths and Weaknesses) d’une organisation puis les opportunités et les menaces (Opportunities and Threats) de l’environnement dans lequel elle évolue. S’en suit

 

un inventaire à la Prévert de données internes et externes dont on ne trouve que rarement une véritable confrontation qui constituerait pourtant le seul intérêt de ce choix méthodologique, à la condition toutefois que ce processus intègre une dimension prospective, ce qui n’est pratiquement jamais le cas.
Il faut donc rappeler que l’analyse dite « SWOT » ne trouve son sens que si elle s’intègre dans la logique générale du modèle originel LCAG, le fondement théorique de la démarche, et si sa mise en œuvre est totalement opérationnalisable  pour le praticien.
Le processus d’analyse stratégique LCAG sous-tendu par une approche de type SWOT est d’essence itérative et prospectiviste. Il recherche l’optimisation d’une stratégie par étapes successives, par contraste avec les approches plus directes et plus déterministes des analyses matricielles privilégiant seulement quelques variables jugées déterminantes comme la part de marché relative et la croissance du segment d’activité stratégique.
Le modèle est fondé sur 2 préalables et 7 étapes (voir figure 1). Ainsi, la définition du secteur d’activité et l’énoncé des finalités de l’organisation constituent-ils  par nature des prérequis à une analyse LCAG
La définition du secteur d’activité: c’est le préalable à toute analyse stratégique quelle que soit la méthodologie retenue. Il serait aussi illusoire de penser concevoir une stratégie d’entreprise sans bases de données qu’un plan d’action militaire sans renseignements. Elle relève traditionnellement de l’analyse sectorielle (structure de l’offre, de la demande, contexte institutionnel…) inclusive mais non limitée aux données marketing.
Les finalités de l’organisation: ce qu’elle veut être, l’expression de sa raison d’exister, exemple «rendre le transport aérien accessible à tous»,  (à ne pas confondre avec les objectifs, le positionnement marketing ou la culture). Les finalités sont portées par les fondateurs et transmises  ou modifiées au fil de l’histoire de l’entreprise. Elles ne sont plus souvent apparentes en amont du modèle économique.
Sous ces conditions seulement, les 4 premières étapes de la démarche LCAG, constitutives du SWOT, pourront être mises en œuvre. Le modèle est fondé sur un a priori méthodologique consistant en une double dichotomie, ce qui relève de l’interne en termes de forces et faiblesses et ce qui relève de l’externe, l’environnement de l’entreprise en termes d’opportunités et menaces (étapes 1 et 2). Il s’agira donc de répertorier, catégoriser et éventuellement pondérer chaque facteur interne et externe à l’organisation, dans une approche prospective (à un horizon de 3 à 5 ans). Les facteurs pourront être de nature marketing, technologique, financière, règlementaire, politique… La méthodologie suppose de n’oublier aucun facteur et se veut ainsi exhaustive. Elle implique une participation au processus de réflexion des représentants de toutes les grandes fonctions de l’entreprise. C’est hélas ici, que trop souvent s’arrête le travail avec un sentiment de diagnostic accompli,  laissant à qui de droit le pouvoir d’en faire bon usage.
 Ainsi, le SWOT est généralement interrompu dans sa phase amont (en fin de phase 2), avec pour seul intérêt celui d’avoir pointé quelques carences dans l’espoir d’y voir apporter à plus ou moins brève échéance quelques solutions, mais sans la moindre perspective stratégique, pourtant à l’origine de la démarche.
Faut-il voir dans cet abandon la difficulté pressentie pour passer du diagnostic à la formulation stratégique à travers un cadre conceptuel, il est vrai, très contraignant? Car la suite logique du SWOT (étape 3) va en effet consister à confronter systématiquement chaque facteur interne à chaque facteur externe selon le quadruple questionnement suivant:
-    Quelle force interne me permet de saisir telle opportunité d’environnement?
-    Quelle force interne me permet de contrer telle menace d’environnement?
-    Quelle faiblesse interne m’empêche de saisir telle opportunité?
-    Quelle faiblesse interne m’empêche de contrer telle menace?
On mesure ici la lourdeur du processus, contrepartie de sa visée exhaustive, notamment dans un scénario de nombreux facteurs.  
C’est pourtant bien seulement à partir de cette analyse systématique et exhaustive que vont se dessiner des lignes stratégiques, prémices d’une véritable formulation stratégique (étape 4 et dernière du SWOT) qui pourra ensuite être soumise au filtre des finalités des dirigeants évoqués supra (étape 5) pour aboutir à une stratégie retenue (étape 6) et à la mise en œuvre de moyens adéquats (étape 7) revenant ainsi à agir sur le potentiel de l’entreprise dans une démarche itérative et prospective.
En ce sens l’utilisation d’un SWOT, sous ces conditions méthodologiques seulement, conforte plus d’un demi siècle après sa genèse, le paradigme des ressources et compétences, désormais dominant en stratégie, postulant le libre arbitre pour l’organisation de configurer son environnement plutôt que de le subir dans une conception déterministe.

 

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