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    SNI affiche sa nouvelle stratégie

    Par L'Economiste | Edition N°:4371 Le 02/10/2014 | Partager
    Désormais une vocation de fonds d’investissement à long terme
    Priorités au développement national, régional et africain en particulier
    Accompagner la stratégie royale pour l’émergence des classes moyennes et l’amélioration du niveau de vie
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    SNI doit beaucoup à Mounir El Majidi qui aura été l’architecte de la restructuration du groupe pour en faire une machine économique au service du pays. L’avenir de SNI se joue désormais dans sa vocation  de fonds d’investissement à long terme

    Le voile est définitivement levé sur le nouveau statut de la SNI. Ce sera désormais un fonds d’investissement à long terme, constitué d’un portefeuille dans des activités diversifiées.
    «A travers ce fonds, la SNI continuera d’accompagner la politique déployée par le Roi Mohammed VI pour l’émergence des classes moyennes et l’amélioration du niveau de vie et du pouvoir d’achat», explique Mounir El Majidi, président de Siger, le holding royal qui contrôle la SNI. Le fonds aura pour vocation de détenir des participations non majoritaires avec des options d’ouvertures sur des investisseurs nationaux et internationaux. C’est donc une nouvelle page qui s’ouvre dans le grand chantier de réorientation de la SNI. Année de transformation majeure, 2002 a finalement préparé une sorte de passage de témoin, à travers la nomination de Mounir El Majidi aux commandes de Siger et de SNI. Il sera l’architecte de la mutation de structure, laquelle dans sa première phase permettra la transformation du holding d’un groupe opérationnel à celui de portefeuille et d’investissement. Depuis sa prise en main, la physionomie de SNI a changé et dans le sens voulu par ses actionnaires: restructuration du capital entre 2002 et 2004 à l’issue d’un diagnostic du portefeuille, recentrage sur les métiers stratégiques, les secteurs clefs de l’économie, ainsi que les relais de croissance.  Le constat est simple. Face à ce conglomérat tentaculaire qu’était autrefois ONA-SNI, pas toujours évident de trouver la bonne direction. L’étonnant flair d’El Majidi le pousse finalement  à arbitrer en faveur d’une stratégie visant à préparer  la cession d’actifs dès qu’un rythme de maturité et de croissance suffisant soit atteint. SNI ne renie pas pour autant ses obligations économiques mais décide finalement de se focaliser là où les moyens mobilisables et l’expertise des équipes du groupe permettent de jouer un rôle actif pour le pays en termes de création de poste, de croissance, d’investissement ou de contribution d’impôts.
    Pour en donner un aperçu: le critère emploi à lui seul, c’est près de 33.000 emplois qui sont en jeu (chiffres avant fusion ONA-SNI). Entre 2004 et 2010, le déploiement du plan stratégique installe définitivement les ambitions du groupe dans des filières porteuses qu’il s’agisse d’Inwi (télécoms), Nareva (énergie), Sonasid et Lafarge Maroc (tourisme et BTP), l’immobilier (Onapar) ou encore Marjane (grande distribution).
    Mais le coup de maître d’El Majidi sera incontestablement la fusion ONA-SNI en 2010 qui en fera la plus grosse opération financière jamais réalisée sur le marché marocain. Ce montage permettra de bien négocier la nouvelle vocation du groupe, notamment de se désengager des secteurs non stratégiques, comme pour l’agroalimentaire dont SNI finira par se retirer ces dernières années. Avec l’ouverture de nouvelles ambitions pour le groupe, la transformation  aura été finalement plus un point de départ que d’arrivée pour la SNI. C’est cette page que sera chargé d’écrire Hassan Ouriagli, le nouvel homme de confiance et PDG du groupe.
    M. B.

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