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Entreprises

Renault cogite toujours son low-cost indien
DNES à Chennai, Radia LAHLOU

Par L'Economiste | Edition N°:4210 Le 11/02/2014 | Partager
Suzuki Maruti et Tata ont des véhicules d’entrée de gamme à moins de 3.000 euros
L’Alliance planche sur ce projet à travers le centre de R&D de Chennai
Un taux d’intégration de 71% à l’horizon 2015

A l’usine de Chennai, 2 chaînes de montage sont opérationnelles. La première est destinée aux Duster, Scala, Nissan Sunny, Nissan Evalia et Nissan Terrano. La seconde se consacre à la plateforme V: Renault Pulse et Nissan Micra

Malgré les turbulences qu’a connues la marque Renault après son introduction en Inde en 2007  (voir L’Economiste du 6 février 2014), Carlos Ghosn, le patron de l’Alliance, a poursuivi sans coup férir sa stratégie d’expansion sur ce marché considéré comme stratégique à l’instar des autres pays des Brics où il réalise 30% de ses ventes hors Europe.
En Inde, tous les signaux donnent envie de croire à un avenir meilleur: La classe moyenne compte entre 150 et 200 millions de personnes, dont 50 millions à peine possèdent un véhicule… un tuning plus affiné montre qu’en comparaison avec la Chine (50), la Russie (300) et l’Europe (600), une très faible proportion de la population indienne possède une voiture: 20 véhicules seulement pour 1.000 habitants. Si le marché est essentiellement axé sur les segments A2 et A3, les consommateurs eux aspirent à accéder à des véhicules plus grands et plus haut de gamme. Aussi des grands cabinets d’études comme McKinsey ou JD Power estiment que le marché indien devrait voir son volume tripler d’ici 2020, pour atteindre 9,3 millions de véhicules. Dans un pays qui compte 1,2 milliard d’habitants et dont 65% de la population a moins de 25%, tous les espoirs sont permis. En mars 2010, l’Alliance Renault-Nissan mise ainsi très gros pour poursuivre son rêve indien. Un investissement estimé à aujourd’hui, à 1,3 milliard d’euros (foncier compris), pour sa première usine commune à vocation mondiale, à Chennai dans le sud du pays. L’objectif étant non seulement de fournir le marché indien mais aussi accroître ses exportations en desservant 101 pays. Lourde responsabilité pour cette unité qui dispose toutefois de nombreux avantages pour mener à bien sa mission. L’usine s’appuie sur l’important tissu industriel de la région, où un véritable hub automobile est implanté avec de nombreux sous-traitants. Un atout non négligeable, puisque l’objectif est aussi d’atteindre un taux d’intégration important. Des synergies sont d’ailleurs déjà mises en place avec les fournisseurs (frugal engineering) pour dépasser les 42% actuels et se diriger vers 71% de taux d’intégration à l’horizon 2015. Une question de survie pour la marque qui cherche à réduire ses coûts en raison d’une forte imposition locale. Seule l’intégration permettra au groupe de rivaliser avec des concurrents comme Suzuki Maruti et Tata dont les véhicules d’entrée de gamme sont pour l’instant imbattables, avec des prix en dessous de 3.000 euros. Un projet confidentiel de petite voiture ultra low-cost que Renault veut ajouter à sa gamme indienne est déjà en cours d’élaboration dans le centre de R&D de Chennai (voir encadré).
A Chennai, l’usine monte aussi bien des véhicules que des moteurs. Les deux chaînes fabriquent des plateformes communes aux constructeurs qui sont ensuite assemblées avec des process hybrides. L’usine optimise ainsi l’AIMS, le système de production intégré de l’Alliance qui mixe les «best practices» de Renault et de Nissan. «Il s’agit de la première usine intégrée de l’Alliance dans le monde», explique son directeur général adjoint pour l’Asie et Afrique, Katsumi Nakamura. Chennai est aussi la première usine à appliquer les outils Alliance Production Way (mode de production de l’Alliance). Comme elle s’inspire des processus de production «monozukuri», à la pointe du secteur, élaboré par Nissan dans ses usines d’Oppama, au Japon, et de Sunderland, au Royaume-Uni.
Si aujourd’hui les véhicules Renault ne représentent que 30% de la production, en se basant sur les chiffres, les perspectives se révèlent prometteuses. Le volume de production est, en effet,  passé de 75.000 véhicules en 2010 à 238.000 en 2013 avec une augmentation annuelle moyenne de 20%. Pour rappel, la capacité de production actuelle avoisine les 480.000 véhicules.
L’usine de Chennai c’est aussi un combat sur plusieurs fronts: celui de la montée de l’automatisation (passer de 22% actuellement, à 40% en 2015,  puis 80% à plus long terme) mais aussi de quality management. Les 6.500 employés de l’usine (jeunes entre 22 et 29 ans) sont tous rodés à la méthode de gestion qualité, «kaïzen», qui signifie «analyser pour rendre meilleur». Le mécanisme qui valorise l’élément humain a déjà permis l’identification des problèmes et la mise en place de solutions au sein de l’usine. Les ressources humaines étant au cœur de la stratégie, Carlos Ghosn ne manque pas de le rappeler au détour des lignes de production, ou trônent de grandes affiches à son effigie chacune contenant un message d’encouragement différent.
Qui veut voyager loin ménage sa monture et le chemin est encore long pour le patron de Renault qui compte attaquer de nouveaux segments notamment les monospaces et entrée de gamme avec des véhicules destinés à répondre aux besoins spécifiques des nouveaux acheteurs de voitures des pays à forte croissance économique. Une annonce qui officialisait le premier programme mis en place par Renault et Nissan. Baptisé en interne CMF-A (Common Module Family), il porte sur la catégorie des voitures les moins chères du système modulaire d’architecture automobile mis en place en exclusivité par Renault-Nissan. La production de ces véhicules démarrera en 2015 à l’usine de Chennai.

Ingénierie frugale

RNTBCI ou Renault-Nissan Technology and Business Center India est le premier centre d’ingénierie et d’achats de l’Alliance dont la mission est de développer l’ingénierie automobile afin d’arriver à terme à couvrir toute la chaîne de fabrication d’un véhicule, tout en gardant le cap de «l’ingénierie frugale», ainsi que le souligne Karim Mikkiche, DG du centre de Chennai. C’est «faire plus avec moins»: meilleur rapport qualité/prix, réduction des coûts, et en utilisant moins de ressources naturelles. Les Indiens parlent de «jugaad», soit la capacité à faire d’une situation adverse une opportunité, en improvisant des solutions aux problèmes, dans un esprit d’innovation. Depuis sa mise en place en 2007, cette structure a pu sauver la présence de la marque au losange en Inde à travers la compréhension du marché. Il fallait prendre en compte les aléas climatiques (fortes chaleurs, mousson), l’état de l’infrastructure qui nécessite des systèmes de freinage plus performants, comprendre que le rapport qualité/prix était très important aux yeux des Indiens. C’est exactement ce que le centre a pu faire en transformant le Duster (37 changements au total) pour le rendre plus compétitif.

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