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Focus

Baromètre à l’export
Les groupes fortement concentrés

Par L'Economiste | Edition N°:3673 Le 08/12/2011 | Partager
SI/réseau, logistique, achat, des fonctions rarement mutualisées
Nombreux dysfonctionnements entre filiales et maison-mère

Pour les groupes nationaux, le SI et les télécoms ne sont pas des fonctions mutualisables. Les entreprises préfèrent les garder en interne pour des raisons stratégiques

Centralisation des décisions au siège, manque de soutien en faveur des filiales, déficit de communication, cloisonnement des structures… Entre les filiales et le siège, les relations ne sont pas toujours au beau fixe. Une holding est amenée à se livrer à un exercice d’équilibrisme souvent délicat entre autonomie et pilotage central. L’étude des relations filiales/maison-mère constitue le second volet du premier baromètre du développement international du Maroc (lire L’Economiste du 7 décembre). Le challenge pour un groupe est de définir le meilleur mode de fonctionnement entre filiales et siège ainsi que la répartition optimale des prérogatives des deux composantes. Il est vrai que, selon le baromètre, 72% des 105 entreprises sondées déclarent que le siège répond aux besoins des filiales sur le plan stratégique. 90% affirment que le siège répond à leurs attentes en termes de soutien financier. Sauf que, à l’inverse des entreprises françaises, les fonctions-clés telles que le marketing ou la GRH restent majoritairement contrôlées par le siège des groupes nationaux, généralement caractérisés par une forte concentration. Si les grands groupes français mutualisent couramment des fonctions support telles que le SI/réseau, la logistique, les achats, les groupes marocains, eux, n’adoptent que rarement cette approche. Les managers nationaux préfèrent plutôt miser sur la compétence existante au sein des filiales. C’est la raison pour laquelle la vente ou la distribution sont le plus souvent mutualisées dans les groupes marocains.
L’enquête réalisée par BearingPoint affirme qu’une certaine autonomie devrait aussi marquer le choix et la mise en œuvre de la stratégie commerciale et marketing. Il en va de même pour la R&D, la comptabilité, la gestion financière…
Autant de dysfonctionnements qui devraient être corrigés pour renforcer la synergie entre filiales et maison-mère et fluidifier les relations. Pour y arriver, le baromètre du développement international formule des recommandations en quatre axes. L’enjeu est de mettre en œuvre une gouvernance intragroupe. Le rôle d’entité de direction et de contrôle joué par le siège se conçoit aisément au moment de la création d’une filiale. Mais lorsque celle-ci est parfaitement opérationnelle, ce rôle doit évoluer, dans le sens d’un partenariat entre la filiale et la maison-mère intragroupe.
Autre recommandation, la mise à plat des différents éléments de responsabilité et de contrôle que le groupe entend exercer vis-à-vis de ses filiales. Le siège ne devrait pas hésiter à les faire évoluer pour une plus grande souplesse selon les phases de la vie de ses filiales.
Le baromètre recommande également le partage et la mutualisation de certaines activités. En effet, les grands groupes internationaux adaptent leurs structures organisationnelles afin d’améliorer leur efficacité. Sauf que le dilemme concerne parfois la distinction entre les fonctions à décentraliser/centraliser et celles pouvant être mutualisées ou partagées. Des compromis peuvent être trouvés en fonction des spécificités locales, culturelles, politiques ou par métiers. Autre fonction souvent cloisonnée dans les groupes marocains, la GRH. Le baromètre recommande l’intégration des spécificités linguistiques dans la langue de travail pour tenir compte de la vraie dynamique géographique. De plus, le siège devrait sensibiliser ses filiales sur l’intérêt du développement et de la gestion des compétences au niveau local. Une transition vers une organisation virtuelle peut également améliorer la relation siège-filiale.

Glocalisation

Le management des entreprises pourrait se voir appliquer la glocalisation (mélange des mots global et local). En effet, à l’inverse de la standardisation, qui suppose l’existence d’un processus uniforme, appliqué à tout le monde, elle induit un mouvement de balancier entre le siège et ses filiales pour certaines fonctions. Le commercial ou encore la relation clients peuvent être gérés par le front-office, tandis que des fonctions telles que les achats, l’informatique ou la gestion financière peuvent être mutualisées par le back-office. Quant à la GRH, les grandes lignes de sa politique sont définies au niveau central. Mais quand des spécificités locales l’emportent, cette fonction est déléguée aux filiales. Il en va de même pour la fonction commerciale.

 

Hassan EL ARIF

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