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Project Management Office: Bonnes pratiques et réalités- Par Taïeb DEBBAGH

Par L'Economiste | Edition N°:3543 Le 02/06/2011 | Partager

Le Maroc a initié, ces dernières années, plusieurs études stratégiques sectorielles, telles que le Pacte national de l’émergence industrielle, Maroc Numeric, Rawaj, Maroc Vert, Maroc Solaire, Programme d’urgence et Maroc Innovation. Et plusieurs ministères ont mis en place des «PMO» (Project Management Office ou Bureau des projets) pour accompagner leur stratégie qui a été certainement déclinée en management de portefeuilles, de programmes et de projets. C’est une bonne pratique, à condition de se conformer aux recommandations des institutions spécialisées en la matière telles que le PMI (Project Management Institut).
C’est dans cette perspective qu’il serait utile de rappeler qu’un PMO est «une unité organisationnelle chargée de diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets qui relèvent de son domaine», et plus particulièrement «la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet», et de décrire les bonnes pratiques, les facteurs-clés de succès et les retours d’expérience pour sa mise en œuvre au Maroc.

• Reconnaître le besoin d’un PMO: La différence entre les décideurs se fait sur leur capacité à exécuter la stratégie qu’ils ont élaborée, et de maintenir les efforts dans la durée. Le PMO est le meilleur véhicule pour réaliser ces deux objectifs, car il permet de partager un langage commun et d’avoir une vision globale sur l’ensemble des projets de l’organisme et les projets sont souvent transverses en impliquant plusieurs départements, le manque de vocabulaire commun et de généralisation de la culture «Management de projet» ne permettent pas une réalisation cohérente des projets. Les responsables des projets se plaignent souvent des changements intempestifs des priorités, les personnes affectées à un projet sont souvent contraintes de traiter les opérations quotidiennes «urgentes» (c’est pour le patron!!!) et un manque de communication flagrant entre les départements car chacun utilise son propre vocabulaire. Et c’est dans ce contexte que les décideurs doivent reconnaître le besoin de mettre en place un PMO, qui est une condition préalable à sa réussite.

• Valeur ajoutée d’un PMO: La valeur ajoutée d’un PMO se caractérise par la qualité des informations et des recommandations fournies régulièrement au Haut Management pour lui permettre de mettre en œuvre la stratégie, de gérer le portefeuille des projets et de s’assurer de l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation. Le PMO doit être le garant du processus «portefeuille» pour définir la prise en compte d’un projet à partir de critères établis : niveau d’alignement stratégique, disponibilité des budgets, analyse du ratio capacité/charge, degré de priorité, innovation et le «projet du chef!».
Le plan stratégique de l’organisation devient le facteur principal guidant les investissements dans les projets. Les besoins des projets, y compris les besoins en ressources, sont regroupés et transmis au niveau du PMO qui décide des affectations.
Et pour atteindre ces objectifs, le principal décideur doit être le sponsor du PMO tout en impliquant les différentes unités de l’organisation dans les prises de décisions. Ce type de PMO offre à la direction l’opportunité de disposer d’un tableau de bord global qui lui permet d’arbitrer sur les priorités, d’arrêter des projets risqués et de réaffecter le budget pour de nouveaux projets.

• Soutien au chef de projet: Selon le Project Management Institut, le PMO apporte à l’organisation:
- Le partage d’un vocabulaire commun;
- Le management des ressources partagées entre tous les projets gérés par le PMO;
- Le développement d’une méthodologie unifiée de management de projet ;
- L’élaboration des politiques, procédures, modèles et autre documentation en Management de Projet;
- L’animation, l’accompagnement, la formation et le développement des compétences;
- L’assistance des chefs de projet dans l’atteinte de leurs objectifs, en matière de planification, d’estimation et de maîtrise;
- La surveillance, par des audits de projet, de la conformité aux politiques, procédures et modèles;
- La coordination de la communication entre les projets, et la consolidation des retours d’expériences.

• Compétences: Dès que l’organisation a défini les objectifs et le rôle du PMO, l’identification des besoins en ressources humaines devient plus facile. A condition que la valeur ajoutée du PMO soit clairement définie, sinon on se contentera d’affecter des personnes ayant pour principale préoccupation la «Méthodologie de Management de Projet» et non pas les résultats globaux à atteindre. Pour la pérennité d’un PMO, la bonne pratique consiste à disposer d’une équipe interne, sinon la vie du PMO sera étroitement liée au contrat signé avec le prestataire. Un facteur clé de réussite consiste à intégrer dès le premier jour au sein du PMO, en plus des ressources en management de projet, des compétences en communication qui seront capables de «vendre» les activités du PMO et d’attirer les meilleurs profils, sans oublier des compétences en «conduite du changement» et les représentants des «métiers».

• Informations gérées: Le rôle du PMO est de mesurer l’évolution de l’ensemble des projets de l’organisation, sans parti pris, car il annoncera les bonnes et les mauvaises nouvelles au haut management et ceci permet de rectifier le tir assez tôt en cas de besoin. Dès sa mise en place, le PMO doit instaurer un climat de confiance auprès des différentes parties prenantes. Et en consolidant les informations et en particulier les retours d’expériences, le PMO se positionnera comme un allié des départements pour les aider à détecter les risques et les problèmes et à leur suggérer des solutions.
Par ailleurs, le PMO doit collecter les informations qui permettront de répondre à certaines questions:
- Quels sont les objectifs stratégiques de l’organisation?
- Les projets en cours, contribuent-ils à l’atteinte de ces objectifs stratégiques?
- Doit-on initier de nouveaux projets pour accélérer l’atteinte de ces objectifs?
- A-t-on les ressources suffisantes pour réaliser l’ensemble des projets du portefeuille dans les délais?
- Quelles sont les principales causes du retard des projets?
Donc, l’atteinte des objectifs stratégiques d’une organisation dépendra de la qualité des informations de synthèse qui seront gérées par un PMO, à condition qu’il ne se laisse pas noyer par les détails relatifs à chacun des projets.

 •PMO et chefs de projet: La définition des rôles et responsabilités entre le PMO et les chefs de projet est primordiale, on pourrait citer:
- Le chef de projet se concentre sur les objectifs spécifiés du projet, alors que le PMO gère des modifications majeures du contenu du Programme qui pourraient potentiellement permettre de mieux atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation;
- Le chef de projet contrôle les ressources affectées au projet afin d’atteindre ses objectifs, alors que le PMO optimise l’utilisation des ressources organisationnelles partagées entre tous les projets.
- Le chef de projet gère les contraintes (contenu, échéancier, coûts et qualité) des projets individuels, alors que le PMO gère la méthodologie, les normes, les opportunités/risques d’ensemble et les interdépendances entre les projets au niveau de l’organisation

• Réalités: C’est à partir de 2004, suite à la création de l’Association marocaine de management de projet (AMMP), que plusieurs évènements ont été organisés pour contribuer à la sensibilisation aux bommes pratiques en Management de Projet, et que des examens de certification PMP (Project Management Profesionnel) ont été organisés au Maroc, et ils ont permis à environ 200 personnes d’être certifiés. Ces premières actions ont favorisé la création du chapitre marocain du PMI en mai 2010. Des banques, des entreprises et des filiales de multinationales au Maroc, ont instauré des PMO pour accompagner leur stratégie et pour prendre en charge le portefeuille de projets qu’ils ont à mener. Depuis 2008, certains ministères, offices et entreprises publiques ont suivi le mouvement. A titre d’exemple, on citera le ministère de l’Education nationale qui devait mettre en place un PMO central et des PMO régionaux respectant les bonnes pratiques préconisées par le PMI, pour accompagner la mise en œuvre du Programme d’urgence.
Le RCAR a toujours été précurseur des meilleures pratiques et pour le Management de projet, un PMO stratégique conforme aux recommandations du PMI est opérationnel. Au sein de l’Onhym, la mise en place du PMO a créé une dynamique favorable au partage d’un langage commun, d’une méthodologie unifiée et de documents standardisés.
Cette pratique est loin d’être une mode, mais elle sera amenée à se généraliser auprès des organismes publics et privés, à condition d’adopter les bonnes pratiques et de s’assurer de l’appui des responsables qui doivent jouer le rôle de sponsor pour ce type de projet.

 

Définition

«Un PMO est une unité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un PMO peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité du management direct d’un projet (selon le type de PMO choisi par l’organisation). Les projets pris en charge ou gérés par le PMO peuvent, en dehors du fait qu’ils sont managés ensemble, ne pas être apparentés. La forme, la fonction et la structure particulières d’un PMO dépendent des besoins de l’organisation qu’il soutient.  Un PMO peut recevoir une délégation d’autorité pour agir en tant que partie prenante intégrale et preneur de décisions clés au cours du démarrage de chaque projet, pour formuler des recommandations, ou mettre fin à des projets ou pour entreprendre d’autres actions nécessaires, dans le but de maintenir la cohérence des objectifs de l’organisation. En outre, le bureau des projets peut être impliqué dans la sélection, le management et le déploiement des ressources du projet, qu’elles soient partagées avec d’autres projets ou réservées au projet concerné».
Source : PMI – PMBoK 4e édition

 

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