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Au cœur de la pensée de Mintzberg

Par Dr Mohamed BENABID | Edition N°:5818 Le 06/08/2020 | Partager
Le rôle des phénomènes émergents, de l’intuition et de l’apprentissage comme grille d’analyse du processus de construction stratégique
Une perspective d’une étonnante actualité à l’aune de l’environnement bouleversé du Covid-19
Retour sur les apports d’un théoricien révolutionnaire et fin observateur des organisations
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«La majeure partie des travaux de Mintzberg  s’appuie sur des recherches d’ordre qualitatif. De par sa formation d’ingénieur,  il était pourtant tout désigné pour appuyer ses thèses et idées par de l’empirisme quantitativiste. Une exigence que les cieux académiques nord-américains défendent à des niveaux quasi obsessionnels. Né le 2 septembre 1939,  Mintzberg est diplômé en Génie mécanique (BEng. McGill University, 1961).  Son revirement vers des études en Management des organisations n’interviendra d’ailleurs qu’à l’issue d’une expérience professionnelle au sein de la compagnie des chemins de fer canadiens. Ses études le pousseront alors  à décrocher une maîtrise  à la Sir George Williams University, un troisième cycle puis  un doctorat à la Sloan School of Management du MIT

Dresser le portrait d’Henry Mintzberg invite d’emblée à quelques précautions. L’exercice ne saurait à l’évidence résumer l’œuvre foisonnante d’un auteur qui compte à son actif près d’une vingtaine d’ouvrages, plus de 170 articles et environ 174.000 citations sur  la base de données bibliométriques Google Scholar. Considéré comme l’un des théoriciens et des penseurs les plus influents dans l’histoire du management, Mintzberg, un nom familier pour qui lit des revues académiques prestigieuses comme la Business Harvard Review, a contribué en grande partie à la célébrité de l’université canadienne McGill où il a enseigné depuis 1968, avant d’être sollicité pour des conférences ou des cours dans de nombreux pays et universités dans le monde.  Ses travaux  ont toujours eu un côté iconoclaste, voire provocateur, car il a toujours pris ses distances par rapport  au courant traditionnel du management stratégique qu’il juge trop normatif. S’il ne rejette pas l’apport des écoles classiques de la pensée stratégique, lesquelles donnent la part belle à la planification, il appelle en revanche à considérer le rôle de l’intuition. En réalité, dans ses recherches, Mintzberg intègre de façon systématique l’existence d’une dimension intuitive, pour faire face à l’incertitude  partant du principe que «la différence se trouve entre le cérébral, qui est basé sur des mots et des nombres, et le perspicace, qui est basé sur des images et des “sensations”. L ’une est une vision détachée et intellectualisée de la gestion. L’autre consiste à savoir ce qui se passe»(1). A la différence d’un autre penseur tout aussi influent du management, Michael Porter, Mintzberg (à qui la grande mode des matrices et cabinets conseil en stratégie n’inspirera pas toujours confiance)  n’associera pas la stratégie à un processus analytique, du moins pas exclusivement. Lui croit au contraire aux vertus d’un phénomène plus holistique qui intègre à la fois une dimension apprentissage, visionnaire et analytique fonctionnant en symbiose.  Mintzberg ira dans la foulée jusqu’à critiquer, ce qui fera une partie de sa célébrité aussi,  l’importance accordée dans l’enseignement du Management stratégique, à la rationalité et à la logique. Des critiques qui visent en filigrane le marché des MBA où les tromperies sur marchandise sont légion.   
Pendant des années, Mintzberg n’a eu de cesse d’étudier le processus de fabrication de la stratégie. Dans un article cosigné en 1985 avec Waters(2), il  peaufine ce qui allait devenir l’un des travaux phares en management stratégique. A l’issue de recherches empiriques auprès d’entreprises de toutes sortes, il développe alors un cadre d’analyse qui interroge la question de l’intentionnalité stratégique. Il arrive à la conclusion que la stratégie ne suit pas un parcours linéaire et surtout défend l’idée de la distinction entre des stratégies réalisées planifiées (appelées stratégies délibérées) et des stratégies réalisées non planifiées (auxquelles il donnera le nom de stratégies émergentes).  Cette distinction ne le conduit pas pour autant à prêcher pour une approche par silo, bien au contraire. «Les stratégies délibérées ne sont pas nécessairement bonnes et les stratégies émergentes mauvaises. En fait, on pourrait soutenir que toutes les stratégies viables ont des qualités à la fois délibérées et émergentes. L’absence de l’un implique une réticence à apprendre à mesure que les comportements se déroulent, tout comme l’absence de l’autre implique une réticence à réfléchir avant que ces comportements ne se produisent». 
Bien que représentant une contribution académique majeure, les enjeux de la détermination du processus stratégique ne constituent qu’une partie de ses travaux. L’analyse des apports de Mintzberg ne peut ainsi faire l’économie  de ses réflexions sur le rôle du dirigeant.  En 1968, il élabore ainsi et de façon précoce dans le cadre de sa recherche doctorale une typologie du rôle des dirigeants  et analyse la nature de leurs activités, faisant ressortir tout particulièrement leurs dimensions «relationnelles», «simultanées» et «globales».  Sur le sujet de la structure et du pouvoir au sein des organisations, c’est plus précisément les fondations de ses travaux sur la théorie dite de la configuration qu’il posera.  Là aussi Mintzberg révolutionnera la recherche en management en introduisant une perspective systémique dans l’étude des organisations (ce qui allait d’ailleurs initier le courant dit systémique en sociologie et management). Cette réorientation trouve inspiration dans la grande vague de la recherche en cybernétique qui allait révolutionner dès les années 40 plusieurs disciplines avec les travaux du mathématicien américain Norbert Wiener.

L’organisation, constellation d’attributs et de configurations

Dans la pensée de Mintzberg, l’organisation peut être appréhendée à travers plusieurs attributs ou familles d’attributs. Dans la liste, Mintzberg répertorie à la fois des constituants internes et externes (qui donnent lieu à ce qu’il appelle des coalitions. Par exemple, la direction générale, les salariés, l’idéologie, les propriétaires, les groupes d’intérêt, etc.), des mécanismes de coordination (standardisation des procédés de travail, supervision directe...), des paramètres de conception (destinés à assurer à la fois une division du travail et la coordination nécessaire à la stabilité de l’organisation), ou encore le pouvoir. Ces attributs rassemblés correspondent à des configurations (Mintzberg identifie 5 principales configurations: structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, forme divisionnelle et adhocratie).

Mohamed BENABID

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(1) Campbell, A. (1991). Brief case: Strategy and intuition – A conversation with Henry Mintzberg. Long Range Planning, 24(2), 108-110.

(2) Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic management journal, 6(3), 257-272.

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