×L'Editorialjustice régions Dossiers Compétences & RH Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs LE CERCLE DES EXPERTS Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste prix-de-la-recherche Prix de L'Economiste Perspective 7,7 Milliards by SparkNews Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière

Entreprises

Henry Mintzberg : «Les stratégies s'apprennent, mais ne se planifient pas»

Par Dr Mohamed BENABID | Edition N°:5818 Le 06/08/2020 | Partager
Entretien exclusif avec l’un des théoriciens les plus influents du management stratégique
«Je préfère que les grandes entreprises malades meurent d'une crise cardiaque et non d'un cancer»
henry_mintzberg.jpg

Mintzberg: «Si vous ne pouvez pas faire des prévisions, vous ne pouvez pas planifier» (Ph. Privée)

- L’Economiste: L'impact de la pandémie  Covid-19 a démoli pas mal de mythes. Vous attendiez-vous à un séisme aussi lourd et aussi rapide?
- Henry Mintzberg:
Les chocs ont toujours existé. En réalité c'est  leur perception qu'il est intéressant d'analyser, celle-ci dépendant de la région où l'on habite.  Si vous êtes une entreprise canadienne, vous n'êtes pas très habitué aux grands chocs. Par contre, si vous vous trouvez en Chine ou dans les pays de l'Est qui ont été confrontés à des changements de grande ampleur, pour ne citer que l'exemple de l'effondrement du mur de Berlin, vous êtes plutôt habitué. Dans le cas des grandes puissances, les perceptions des grands chocs peuvent être disparates.  Les Russes par exemple ont très peur de la guerre, car ils ont eu des rapports difficiles avec la Deuxième Guerre mondiale ainsi qu’avec les guerres napoléoniennes. Les Américains par contre sont très à l'aise, car ils n'ont jamais expérimenté de guerre lorsqu’ils sont agressés. Une chose est certaine,  toute entreprise souhaite retourner à la situation antérieure ayant prévalu avant la crise ou ce qu'on appelle le «old normal». Et ce par opposition au «new normal», c'est-à-dire la nouvelle situation, normalité ou trajectoire résultant de l'impact d'une crise. 

- Comment évaluez-vous le rôle des gouvernements dans la gestion de cette crise?
- Le cas de deux pays, le Royaume-Uni  et les Etats-Unis, me semble intéressant à analyser, car ils se distinguent du reste du monde. Aux Etats-Unis, ce sont surtout les affaires qui comptent. Puisque les entreprises y contrôlent le gouvernement, celles-ci souhaitent donc tout naturellement un retour au old normal et le plus vite possible. Au Royaume-Uni, une situation similaire est constatée. Le gouvernement Johnson tient à retourner  rapidement au old normal, c'est-à-dire ouvrir tout et laisser les entreprises travailler. Dans d'autres régions en revanche, comme le Canada et peut-être le Maroc, même si je ne connais pas bien la situation dans votre pays, les arbitrages  semblent prendre en compte un équilibre entre les impératifs de santé et ceux de l’économie.

- Dans cette conjoncture chaotique, et un monde en manque de repère, comment faire de la planification stratégique lorsqu'on est chef d'entreprise?
- Je n'ai jamais été un grand amateur de la planification stratégique. Les stratégies s'apprennent, mais ne se planifient pas.  Ce qu'il est possible de planifier, ce sont plutôt les conséquences des stratégies. L'histoire d'Ikea est là pour le rappeler. L'idée de vendre des meubles n'émanait pas d'un processus de planification, mais provenait d'un ouvrier qui n'arrivait pas à placer un meuble dans son véhicule et qui a dû donc démonter les pieds pour y arriver. Dans un certain sens, c'est une découverte fortuite ou au hasard. Mais justement, le modèle de l'entreprise idéale réside dans sa capacité à déployer une culture favorable à l'éclosion et la circulation de ce genre d'idées au sein de leurs organisations. L'erreur est de penser que ça se passe dans un conseil d'administration. La planification n'intervient qu'en second lieu. Elle suit la stratégie. C'est d'autant plus vrai qu'il est de plus en plus difficile de faire des prévisions actuellement. Or si vous ne pouvez pas faire des prévisions, vous ne pouvez pas planifier.

- Ne pensez-vous pas que ce qui arrive défie la plupart des modèles connus sur les cycles de vie des organisations?
- Je préfère que les grandes entreprises malades meurent d'une crise cardiaque et non d'un cancer. Souvent ces entreprises mettent beaucoup trop d'années, en semant au passage de nombreux dégâts, avant de mourir. Je pense qu'il est préférable que ces entreprises disparaissent rapidement, car leurs ressources peuvent être mieux utilisées par l’écosystème entrepreneurial restant.

- Oui, mais si vous croyez toujours aux vertus de la destruction créatrice au sens schumpétérien,  quid de ses conséquences sociales?
- Ces conséquences sociales peuvent être traitées. Si vous êtes employé  par une entreprise malade qui coupe les salaires, qui met de plus en plus de pression sur les employés, ce n'est pas agréable non plus. S'il est possible de trouver une jeune entreprise qui déborde d'énergie, c'est beaucoup mieux comme alternative à mon sens. Les licenciements sont toujours douloureux au départ, mais les situations finissent par s'améliorer ensuite.

- Quelles sont, selon vous, les erreurs que le monde de l'entreprise aurait pu éviter indépendamment du caractère exceptionnel de la crise?
- La question à mon avis n'est pas tellement d'éviter les erreurs, mais de savoir les utiliser. Pour reprendre encore une fois l'exemple d'Ikea, le fait de ne pas pouvoir placer dans le véhicule peut être assimilé à une petite erreur. Pour citer un autre exemple, lorsque P&G ont introduit les Pampers, leur utilisation était destinée au voyage pas à domicile. Finalement, ils allaient être surpris par l'engouement pour un usage domestique. Une erreur ou un manque de vision est finalement devenu un avantage énorme. Il faut exploiter ces erreurs.

- Comment analysez vous la fonction du dirigeant compte tenu de ce qui se passe?
- Il faut qu'ils pensent à leurs  employés et à leurs clients. Les employés souffrent beaucoup. Il va arriver un moment où les organisations vont devoir réengager les employés. Or pour que ce processus soit couronné de succès, il faut s'assurer du bon état d'esprit de ses équipes.

- Reconnaissez que la prise de conscience du dirigeant n'est pas évidente  lorsque le compteur des charges fixes tourne toujours et que les commandes ne sont pas encore de retour?
- Les employés le savent! Ils savent si l’entreprise a fait ce qu'elle pouvait pour sauver l’activité, y compris lorsque les mesures de sauvetage doivent passer par des décisions aussi douloureuses que les coupes de salaires. La vraie question que les employés se posent est de savoir si le dirigeant se sent concerné par leur situation et  bien-être ou s'il se préoccupe uniquement de satisfaire des actionnaires.

Les MBA? non, pas en vieille formule

Mintzberg a par le passé lancé une phrase-choc en déclarant qu'il fallait fermer la plupart des programmes MBA. Visiblement, l'auteur maintient la même posture. «Je n'ai jamais été fan des MBA conventionnels. On ne peut pas créer un manager dans une salle de classe», confie-t-il à L'Economiste, considérant que le management n'est pas une science ni une profession, mais une pratique. «Les MBA sont utiles pour les fonctions du business, comme le marketing, la finance, ect. mais pas pour la gestion, le management en tant que tel».  Ces critiques vont d'ailleurs conduire Mintzberg à lancer depuis des années des programmes de formation adaptés, comme les IMPM (International Masters Program for Manager), diplômes de deuxième cycle proposé par l'université McGill  qui réunissent gestionnaire et entrepreneurs et qui prennent mieux en considération l'expérience. «Nous leur donnons l'opportunité de travailler ensemble en petite équipe. Ce sont des groupes de 30 à 40 personnes qui réfléchissent sur leur propre expérience. C'est très puissant comme formule». Un autre programme de formation, coachingourselves.com, fonctionne sur le même principe sauf que ça se passe en entreprise».

Propos recueillis par Mohamed BENABID 

  • SUIVEZ-NOUS:

  1. CONTACT

    +212 522 95 36 00
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]

    70, Bd Al Massira Khadra
    Casablanca, Maroc

  • Assabah
  • Atlantic Radio
  • Eco-Medias
  • Ecoprint
  • Esjc