Devenu un fonds d’investissement panafricain, Al Mada a renforcé sa présence sur le continent africain au fil des années

Son histoire est jalonnée de rebon­dissements et de tournants qui ont été à l'origine de la transformation du monde des affaires. Devenu un fonds d’investissement panafricain, le plus important groupe privé marocain, Al Mada va façonner ce que l'on appelle aujourd'hui le capitalisme nouvelle génération. Ayant été pionnier de l’écono­mie marocaine en investissant dans des do­maines innovants, il continue aujourd’hui à imprimer le rythme.
Son ambition: devenir leader en Afrique de la transition énergétique et généraliser la transformation digitale de ses métiers via le recours au quotidien aux technologies de l’intelligence artificielle et la robotique.
Le groupe est implanté dans 27 pays dans le monde en particulier en Afrique à travers ses 5 lignes de métiers que sont la banque, l’assurance, les mines, les ma­tériaux de construction et la distribution spécialisée.
Tout commence en 1934 avec la créa­tion de l’Omnium Nord Africain (ONA), autour du transport à une époque où il était bien difficile de voyager. Par la suite, le holding se diversifie dans les mines et divers autres secteurs avant d’être coté en Bourse en ...1945!
Après une période d’hibernation qui a duré 35 longues années au point que cer­tains on cru que ONA signifiait «Office national de l’agriculture», c’est le renou­veau pour le holding repris par la famille royale. Objectif: en faire un instrument de modernisation du tissu des affaires. La machine est alors mise en branle. Nous sommes dans les années 80. La présidence est confiée à Fouad Filali, qui va lui donner une envergure tout à fait inattendue. L’Om­nium Nord Africain va céder sa place pour un simple sigle en trois lettres: ONA.
Cependant, un petit retour dans l'his­toire s'impose pour bien comprendre cette saga. En 1966, l’Etat crée un holding pu­blic, la Société nationale d’investissement. Elle doit financer et/ou créer les entreprises publiques nécessaires au développement du pays; elle servira aussi à la marocani­sation. A ses côtés, figurent par exemple l’ODI (entreprises publiques industrielles), la BNDE (banque de prêts à long terme), aujourd'hui disparues, et la CDG.
A cette époque un débat national est né sur la stratégie économique du Maroc. Entre autres questions: faut-il vendre la SNI par appartements ou bien la céder en bloc à un repreneur de référence? La solution qui s’impose est une troisième voie: un consor­tium avec l’ONA et le groupe Benjelloun, lequel était déjà administrateur. Quelques années plus tard, à l’occasion de la cession de la compagnie d’assurance, Al Watanya, le tour de table vole en éclats: qui aura la haute main sur la SNI? Une féroce compé­tition oppose Othman Benjelloun à Mourad Cherif (qui avait succédé à Fillali). Ché­rif gagne d’une très courte tête. La leçon retenue de cette affaires fut qu’il fallait à l’avenir éviter les phénomènes de «Cosy capitalism» (capitalisme des intimes).
C’est là l’un des premiers signaux en­voyés au monde des affaires. S’en est sui­vie une opération inédite dans le paysage marocain de la finance de l’époque, celle de la «rotation» d’actifs réalisée au début des années 2000, sous la houlette de Mou­nir El Majidi, président de Siger, le holding royal qui contrôle la SNI. Celle-ci devient ainsi la maison-mère de l'ONA avec près de 30% du capital avec des rôles distincts: ONA devient le holding opérationnel, avec un ensemble de métiers industriels, finan­ciers et commerciaux, et SNI un holding financier détenant des participations non majoritaires avec des options d’ouvertures sur des investisseurs nationaux et interna­tionaux. L’histoire du groupe sera ensuite marquée par une période de renforcement de la stratégie de croissance externe et par la politique d’émergence de champions nationaux. Chantier couronné par la fusion Wafabank-BCM, créant le premier groupe bancaire marocain Attijariwafa bank et le huitième au niveau du continent africain.
Au fil des années, SNI a procédé à une restructuration de son capital, s’est recen­trée sur ses métiers stratégiques, à savoir les secteurs clefs de l’économie et les relais de croissance. Puis, l’idée de désengage­ments stratégiques dans les actifs devenus matures a commencé à se concrétiser. Sans pour autant renier ses obligations écono­miques, SNI a voulu davantage concentrer ses moyens mobilisables et l’expertise des équipes du groupe pour jouer un rôle actif pour le pays en termes de création de postes, de croissance, d’investissement ou de contribution d’impôts.
Une stratégie qui a abouti à la fusion ONA-SNI en 2010. Cette opération reste aujourd’hui la plus grosse opération finan­cière jamais connue sur le marché boursier marocain. Elle a permis de consacrer la nouvelle vocation du groupe via le désen­gagement des secteurs non stratégiques, comme l’agroalimentaire. Quatre ans après avoir changé de vocation, SNI modifie son nom et son orientation pour devenir le fonds d’investissement panafricain qui a éri­gé l’action responsable et citoyenne comme un des piliers de son plan stratégique.
Moulay Ahmed BELGHITI