C’est un poste qui fait rêver. De par l’aura et le prestige qu’il procure, le job de président d’université attise les convoitises. Parfois des dizaines de candidats se ruent dessus. Il peut également être un tremplin vers d’autres carrières. Sans compter un salaire plutôt confortable de près de 55.000 DH nets, en plus d’une voiture de fonction et d’avantages en nature. Actuellement, quatre universités s’apprêtent à changer de président. Celles de Casablanca, Tétouan, Settat et Meknès.

A Casablanca, par exemple, une quinzaine de personnes ont postulé, contre une trentaine à Settat. Les candidatures sont désormais closes. Les dossiers présentés seront étudiés par des commissions ad hoc, et des entretiens seront organisés pour sélectionner des profils à soumettre au ministre de l’Education nationale, et ce pour un mandat de quatre ans.

Des défis, les présidents d’université doivent en relever pas mal. A commencer pas l’employabilité des lauréats, notamment ceux des facultés à accès ouvert (droit, lettres, sciences…). La massification incontrôlée, le déficit d’enseignants, le rayonnement et la valorisation de la recherche, le financement, l’innovation pédagogique. Ils doivent être sur plusieurs fronts.

Mais ce ne sont pas là leurs seuls challenges. Pour mériter de s’asseoir sur le fauteuil de président, il faudra justifier de plusieurs qualités. Quoique, la politique fourre parfois son nez dans le processus de sélection, au détriment de la méritocratie.

Si certains présidents ont librement répondu aux questions de L’Economiste, d’autres ont préféré s’abstenir de s’exprimer sur les qualités requises pour leur fonction et sur le processus de sélection des profils. Motif? La crainte de «heurter la sensibilité des candidats». Pour eux, cela serait «anti-déontologique»… Deux ont ainsi refusé, tandis qu’un troisième s’est désisté.

■ Un académicien ou un as du management?
Côté légal, la loi gérant l’enseignement supérieur n’impose pas de profil-type du président d’université. Il peut s’agir, pour ainsi dire, de n’importe quel profil, contrairement au poste de doyen de faculté ou de directeur d’établissement, exigeant la qualité de professeur de l’enseignement supérieur.

«Toutefois, jusqu’ici, tous les présidents proviennent du monde académique. Car il est important d’être imprégné de toutes les questions  liées à la gestion universitaire», précise Yahia Boughaleb, président de l’université Chouaïb Doukkali d’El Jadida. Pour lui, il est même préférable de choisir une personne passée par des postes de responsabilité subalternes (doyen, vice-président, directeur d’école…). Même son de cloche du côté du président de l’université Abdelmalek Essaadi de Tétouan.

«L’idéal serait de justifier d’une bonne connaissance du milieu universitaire, ainsi que d’une expérience de gestionnaire», pense Houdaïfa Ameziane. «Un mandat plus long lui permettrait peut-être de s’adapter. Il aurait besoin d’au moins deux ans pour comprendre le fonctionnement de la chose académique et éducative. Ce délai serait pris sur la bonne gouvernance», poursuit-il.

Cela dit, tous les présidents ne sont pas unanimes sur la question. «C’est une condition suffisante mais pas nécessaire. Un profil en dehors du cercle universitaire pourrait bien manager une université. Cependant, à condition d’être épaulé par des professeurs, en tant que vice-présidents et chargés de mission», argue Driss Mansouri, président de l’université Hassan II de Casablanca.

■ Diriger des électrons libres, un défi

 

L’université publique est bien un organisme relevant de l’Etat et employant des fonctionnaires. Mais elle ne ressemble à aucune autre entité étatique. Elle ne peut, non plus, être assimilée à une entreprise. Il s’agit en fait d’une institution bien particulière. Les esprits y sont libres et les décisions ne peuvent y être décrétées.

«Dans le milieu universitaire, il existe beaucoup de démocratie, à tous les échelons. Les gens discutent librement, et il n’est pas évident de faire converger les points de vue», relève Yahia Boughaleb. En effet, la prise de décision passe par le conseil d’université, la plus haute instance décisionnelle de l’institution. Le conseil est composée d’un public divers et aux différentes sensibilités (représentants du monde socioéconomique, syndicats, collectivités territoriales, enseignants, étudiants…). Il peut s’agir parfois d’une centaine de membres (exemple de Rabat). Même en étant aussi à la tête du conseil d’université, le président ne peut imposer ses idées.  

«C’est un endroit de production de savoirs dont les membres sont des électrons libres. Les professeurs ne sont pas des salariés de l’université. Ce sont des fonctionnaires du ministère, des acteurs qui réfléchissent et qui ont une grande liberté de parole…», souligne Houdaïfa Ameziane. Un véritable challenge.

«Nous n’avons pas à faire à de simples citoyens, mais à de la matière grise, à l’élite de la société. Nous sommes donc face à un management public assez particulier, qui requiert beaucoup de doigté, de réflexion, d’énergie et de patience», poursuit Ameziane.

■ Gestion RH, budget… Pieds et poings liés!
L’autonomie des universités est, certes, un principe acquis. Sur le plan pédagogique, elles ont toute latitude pour monter des filières et formations, en fonction des besoins de leurs régions. Elles peuvent, également, répondre à des appels à projets R&D et investir les domaines qui les intéressent. Néanmoins, cette autonomie devient relative lorsqu’il s’agit de management RH et de gestion financière.

Les présidents d’université n’ont pas la main sur leur personnel, qui dépend directement du ministère de tutelle. Le ministre de L’Education nationale, Saaïd Amzazi, lui-même ancien président d’université, est sensibilisé à cette problématique. Répondant à une question de l’Economiste, il avait déclaré son intention d’ouvrir la possibilité pour les universités de recruter directement des collaborateurs contractuels.

Les présidents se heurtent, en outre, à la complexité de la gestion financière. Le ministère des Finances impose aux universités un contrôle «a priori» lourd à gérer, retardant tous leurs projets. A titre d’exemple, le déblocage des fonds pour les appels à projets R&D peut prendre jusqu’à 4 ans! Entre-temps, les projets sont déjà «périmés».

«Nous n’avons toujours pas de comptabilité générale ou analytique permettant un contrôle a posteriori. Nous fonctionnons avec une comptabilité budgétaire contraignante qui bloque notre développement», regrette Driss Mansouri. «L’Etat doit avoir l’obligation de moyens et l’université celle de résultats, assortie de reddition des comptes. Il faudrait, en outre, aller vers une contractualisation avec le ministère et les différents bailleurs de fonds», suggère-t-il.

Répondre à des appels à projets R&D internationaux est aussi mal aisé. «Avec l’Union européenne, par exemple, nous sommes tenus par des calendriers qu’il nous est difficile de respecter, en raison du manque de fluidité de la gestion financière», relève Yahia Boughaleb. «Le meilleur président d’université au monde, le mieux formé en gestion, sera confronté aux mêmes blocages», déplore-t-il.

Cela impacte la gestion globale de l’université et son ouverture sur son environnement. Même débloquer un per diem pour des étudiants en échange universitaire au Maroc se transforme en véritable casse-tête, en raison de la lenteur des procédures! «L’université n’est pas un arrondissement, une municipalité ou un quelconque établissement public. Il s’agit d’une institution à part, formons les femmes et les hommes de demain, et elle a besoin d’un traitement particulier», insiste Houdaïfa Ameziane.

■ Une procédure de sélection laborieuse

 

Le processus de sélection des présidents d’université peut prendre plusieurs mois. La procédure commence par une annonce dans les journaux. Les candidats disposent d’une semaine ouvrable pour retirer le dossier de candidature, et un mois pour déposer leur projet de développement. Une commission de cinq membres est constituée pour chaque université, afin d’évaluer les postulants.

Trois membres sont désignés par le ministre de tutelle parmi le monde socioéconomique. Tandis que deux sont des enseignants-chercheurs. Ils sont, également choisis par le ministre. Le conseil de l’université concernée soumet trois noms d’enseignants au ministre qui en sélectionne un. Le deuxième est sollicité auprès d’une tierce université. Une fois formée, la commission étudie les dossiers de chaque candidat et établit un planning d’entretiens oraux.

Le planning est ensuite envoyé au ministère qui se charge de convoquer les candidats pour des interviews. Les rencontres ont lieu dans une université, un centre de formation, le CNRST... jamais au ministère. A la fin des auditions, la commission choisit et classe trois profils par ordre de mérite, dont la liste est envoyée à la tutelle. Dès réception, généralement après 48 heures, le ministre transmet le nom du candidat désigné au Conseil de gouvernement qui, à son tour, mène sa propre enquête.

La procédure n’est pas exempte de critiques. «La commission devrait avoir la possibilité de procéder à une présélection et n’appeler que les profils valables à l’entretien», recommande Yahia Boughaleb. En effet, parfois, plus de trente candidats se présentent. De par la loi, la commission est contrainte de tous les auditionner, perdant ainsi son temps et son énergie.

«Pour la prochaine réforme il faudrait non plus choisir un président, mais une équipe dirigeante de l’université. C’est-à-dire, un président et des doyens», pense pour sa part Houdaïfa Amezian. «Le président arrive souvent et trouve des doyens déjà en place, déclinant des stratégies et programmes qui ne sont pas les siens. Tous ne regardent malheureusement pas dans la même direction. Nous pourrions y arriver de manière progressive», explique-t-il.

Certains estiment aussi que le mandat de quatre ans devrait être relevé à au moins cinq ans. La question est à l’étude dans le cadre de la réforme de la loi 01-00 régissant le secteur.

■ Et si l’on revenait aux nominations royales?

 

Avant 2011, date d’introduction de la nouvelle Constitution, les présidents d’université, de même que les doyens de faculté, étaient nommés par le Roi. Certains sont nostalgiques de cette époque. «Cela procurait une stature plus importante», estime Yahia Boughaleb. Aujourd’hui, la nomination ne passe plus par Dahir mais par le Conseil de gouvernement.

Pour Driss Mansouri, peu importe la procédure de sélection, «il revient au président de s’imposer en tant que manager, grâce à ses compétences». «Le choix de la désignation par le Conseil de gouvernement était un compromis. Le syndicat de l’enseignement supérieur réclamait l’élection du président», rappelle-t-il.

Cependant, la nouvelle démarche n’épargne pas le poste des influences politiques. «La chose éducative est tellement sensible et importante. La nomination des responsables du secteur de l’enseignement supérieur ne devrait pas être une question de consensus entre les partis politiques. Chaque gouvernement, forcément, comme dans tous les pays du monde, a tendance à désigner des personnes en phase avec telle ou telle majorité.

Or, l’enseignement ne devrait pas être soumis à des humeurs politiques et partisanes», pense Houdaïfa Ameziane. Pour lui, le département de l’Education nationale devait être un ministère de souveraineté, à l’instar des Habous et de la Défense nationale. «Il serait plus judicieux de revenir à la nomination par le Roi, car il n’y aura pas d’enjeux partisans, mais uniquement le souci de l’intérêt du Maroc dans la durée. Par ailleurs, la contractualisation, avec des engagements sur des objectifs et indicateurs précis, comme cela était le cas auparavant, serait plus efficiente», ajoute Ameziane.

Aucune femme présidente!

La première université au monde a été fondée au Maroc par une femme. Mais ironie du sort, de toute l’histoire du Maroc, il n’y a eu qu’une seule femme présidente d’université: Rahma Bourqia, ex-présidente de l’ancienne université de Mohammedia (aujourd’hui fusionnée avec celle de Casablanca). Elle est actuellement directrice de l’Instance nationale d’évaluation, relevant du Conseil supérieur de l’éducation. Bourqia a assuré cette fonction de 2002 à 2010. Depuis, aucune autre femme n’a été nommée à ce poste. Manque de candidatures féminines, machisme…? Peut-être un peu des deux... Les quatre prochaines nominations reviendront-elles, encore, exclusivement à des hommes?

Ce qu’il faut pour enfiler le costume

Yahia Boughaleb, président de l’université Chouaïb Doukkali d’El Jadida (Ph. YB)

«A un certain moment, on a pensé à que l’université devait être dirigée comme une entreprise, et que sa gestion pouvait être ouverte aux entrepreneurs. Or, il s’agit de deux univers complètement différents, avec des approches et perceptions distinctes. Le patron d’une société ne tiendrait pas plus d’une semaine aux commandes d’une université! Pour être président, il faudrait une connaissance en profondeur du fonctionnement du milieu universitaire, de ses structures, de ses évolutions. Il est également important d’avoir une vision stratégique claire, de travailler en étroite collaboration avec le ministère de tutelle, et d’être capable de formuler des propositions afin d’accompagner les transformations du secteur».

 

«Pour gouverner une organisation aussi complexe qu’une université, il faudrait des compétences managériales, mais aussi des qualités humaines. Le président d’université doit être fédérateur et faire preuve d’une capacité d’écoute élevée. Il doit être au-dessus de la mêlée, défendre les intérêts de l’université de manière générale, au-delà de toute appartenance politique ou influence, et œuvrer dans le sens de la transparence et de l’équité, dans le cadre d’une approche participative. Ces valeurs lui permettent de gagner la confiance de toutes les composantes, et d’avancer sans se faire perturber des conflits latéraux. La personnalité et le leadership du président sont également importants».

Houdaïfa Ameziane, président de l’université Abdelmalek Essaâdi de Tétouan (Ph. Adam)

«Dans une structure très démocratique et bien particulière, le bon président est celui qui arrive à imposer sa décision, non pas par l’autorité, mais essentiellement par le dialogue, l’argumentation et la concertation. Il doit être conciliant, fédérateur à l’écoute de ses collaborateurs, des étudiants, des administratifs… pour prendre les décisions les plus sages possibles. Du charisme est également nécessaire pour se faire entendre et respecter. Nous avons souvent à faire à plusieurs intervenants et à des conflits réguliers. Pour y faire face, il faut faire preuve d’une certaine dose d’autorité, avec discernement pour être juste envers tous les protagonistes».