«IL y a une vraie maturité qui s’est faite de façon assez brutale depuis 3-4 ans, aussi bien sur les segments grand public que professionnels, au Maroc. Cette catégorie de clients réclame la même gamme de produits que ce qui est distribué en Europe. Je pense que nous avons participé à ce changement», fait valoir Franck Pellé, DG commerce d’Eberhardt Frères.

Eberhardt Frères est une entreprise «à caractère et capital familial», avec à ses commandes, la 3e génération des Eberhardt. Présente au Maroc depuis 2011, l’entreprise alsacienne (Strasbourg) compte dans son catalogue les marques : Liebherr pour le froid (marque allemande et de droit suisse), Asko pour la cuisson et le lavage (fabricant suédois) et Falmec pour l’aspiration (fabricant italien). Au total, le groupe représente et écoule les produits de plus de 19 signatures de prestige sur les segments grand public et professionnel. La plus ancienne marque de son catalogue est l’allemand Liebherr, depuis 1954. Son modèle économique est basé sur des contrats de distribution exclusive de marques d’électroménager premium sur les marchés français, les départements et territoires d’outre-mer ou encore le Maghreb. « Chacune de ces marques est spécialisée. Nous sommes leur bureau commercial. Si elles ouvraient des filiales, elles auraient des coûts supérieurs à ce que nous pouvons avoir. Nous les amortissons sur plusieurs marques», soutient Franck Pellé. Les deux divisions représentent un chiffre d’affaires de 149,6 millions d’euros, pour 3.600 références professionnelles et 900 références grand public. Le Maroc représente 3 millions d’euros de chiffre d’affaires (environ 33,8 millions de DH), soit 2% du business global, avec 10 collaborateurs fixes (4 commerciaux et 6 au back-office). Le groupe a par ailleurs deux prestataires SAV pour couvrir tout le Royaume. Les produits grand public contribuent pour environ 60% de son chiffre d’affaires sur le marché français. Au Maroc, les deux segments contribuent à parts égales au chiffre d’affaires. En volume, c’est davantage le grand public, mais les produits professionnels étant plus chers, en valeur, c’est 50-50. Toutefois, le segment professionnel tire le plus fort en termes de progression. Le portefeuille professionnel Eberhardt tourne autour de 600 clients, correspondant à deux profils : «des établissements haut de gamme, qui ne peuvent pas investir autrement que dans du matériel premium. Parce qu’ils ne peuvent pas se permettre d’avoir une rupture dans la production. Il y a aussi les établissements intermédiaires, qui ont eu deux ou trois mauvaises expériences», explique Franck Pellé. Dans ses stocks, à peu près 40% de ce qui est distribué en France est disponible au Maroc. Par contre, tous les produits non-disponibles au Maroc peuvent être commandés et livrés en 15 jours maximum. Les prix des produits au Maroc se basent sur ceux de la France, sur lesquels l’entreprise ajoute le coût du transport (entre 2 et 15% du prix du produit, en fonction du rapport encombrement/prix). La particularité d’Eberhardt Frères réside dans sa capacité à assurer les services associés à la vente. Le premier service que nous apportons est la bonne préconisation. Quel équipement installer à tel endroit. Intervient ensuite le respect des dates d’installations. Le troisième service est l’entretien des équipements (lave-linge, fours). Le quatrième est le service après-vente. «C’est un service qui devient très précieux en cas de survenance d’une panne. C’est toute une chaîne. Si l’un des maillons n’est pas présent, le client ne revient plus», explique Pellé.

3 ans pour stabiliser le back-office!

«Pour apporter du long terme sur le marché, nous avons opté pour le déploiement de services associés d’excellente facture dès le départ. Cependant, notre démarrage a été difficile, parce qu’il nous a fallu apprendre à manager le staff marocain. Nos collaborateurs partaient souvent se vendre ailleurs, avec leur formation sous les épaules. Pourtant, nous offrons des avantages (assurance, retraite…), qui n’étaient pas souvent pris en compte. Il nous fallait à chaque fois trouver de nouveaux collaborateurs, les former à nos niveaux d’exigences. C’est au bout de 3 ans, que nous avons réussi à stabiliser et fidéliser à la fois le personnel et les prestataires. Après, nous sommes entrés dans un cercle vertueux», explique Pellé.