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    Politique

    La franchise, quel modèle économique?

    Par Claude NEGRE | Edition N°:4877 Le 17/10/2016 | Partager

    Docteur en Stratégie commerciale de l’Université Paris Dauphine, Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Université de Haute Alsace associée à l’Université de Strasbourg, membre du laboratoire CREGO EA7317, il est auteur de nombreux ouvrages et articles sur les circuits de distribution contractuels. Directeur scientifique de la Fédération française de la franchise et conférencier international, il a notamment été consultant pour la Banque mondiale et la BAD ainsi que pour d’autres organisations publiques ou privées. Il est professeur visitant auprès de différents établissements d’enseignement supérieur au Maroc  

    La franchise s’est inscrite durablement comme une alternative d’organisation d’entreprises en réseau. La littérature traitant de la nature de la relation présente la franchise comme une forme de coopération interfirmes perçue soit comme une alliance sous-tendue par la volonté stratégique d’acteurs entrepreneurs, soit comme une réplication organisationnelle dédiée à la réitération d’un concept. La franchise aurait-elle vocation à se construire sur une forme de coopération avec les rôles et attributs dévolus aux stratégies d’alliance ou serait-elle plus proche d’un circuit d’essence réitérative? L’analyse économique fondée sur l’approche transactionnelle et agentielle, seule, n’apporte pas de réponse définitive à cette question. Le concept de modèle économique permet d’étayer une acception plus entrepreneuriale de la franchise sur des attributs de savoir-faire et de performance économique de ses acteurs.

    Le modèle économique

    Le concept de modèle économique aujourd’hui très usité dans les milieux d’affaires inspire le plus souvent les décisionnaires en phase amont d’une démarche entrepreneuriale. Le concept de modèle économique peut contribuer utilement au processus décisionnel du franchiseur par l’intégration des variables explicatives des volumes et structures de revenus et charges générés à travers l’activité de franchise. Le modèle économique, assez récemment décrit dans la littérature académique, le plus souvent par comparaison avec l’approche stratégique centre l’analyse sur le mode de génération des revenus et la structure des coûts organisationnels liés aux choix des ressources et compétences mis en œuvre pour un positionnement donné dans une chaîne de valeur. Plus que de la recherche de l’avantage concurrentiel à long terme, c’est de la capacité à générer une marge sur un secteur d’activité dont se préoccupe le modèle économique. Ainsi la position occupée par l’opérateur dans un canal de distribution, selon sa situation de producteur, distributeur, prestataire de service ou commerçant détermine-t-elle son modèle économique et des choix managériaux afférents.

    Position dans la chaîne de valeur du secteur d’activité

    Les réseaux de franchise sont initiés par des opérateurs positionnés à des niveaux divers de la chaîne de valeur du secteur d’activité. Ainsi les franchises dites de production sont mises en œuvre par des entités industrielles. Les franchises de

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    distribution sont initiées par des opérateurs en position de grossiste ou de centrale de référencement. Les franchises de service se caractérisent par une transmission de savoir-faire de prestation intégrant ou non un produit industriel, fabriqué ou référencé par l’entité franchisante. A chaque positionnement dans la chaîne de valeur correspond une mobilisation de ressources et compétence particulière, un mode de génération de ressource et des structures de coûts différents.
    Ainsi, la structure des revenus d’une franchise de production est-elle caractérisée par la prépondérance, voire l’exclusivité, du chiffre d’affaires réalisé à travers son réseau, la marge résultant de l’activité de vente à travers le réseau sans grande considération des coûts liés à la fonction franchise. Ceci justifie qu’une franchise de production ne prélève pas, souvent, de royalties sur son réseau alors que telle enseigne positionnée en franchise de distribution percevra des redevances, contributives à la marge dégagée sur l’activité de négoce. Quant aux franchises de service, les redevances constituent fréquemment leur principale source de revenus et donc la composante déterminante de la marge après déduction des coûts générés par l’activité de franchise à laquelle peut s’ajouter une activité de négoce de matériel produit et/ou installé nécessaire à l’exploitation franchisée.
    Le mode de génération de la marge pour l’entité franchisante se révèle donc contraint par le positionnement de l’enseigne dans la chaîne de valeur sectorielle lequel influe directement sur la nature et la structure des revenus escomptables composés de recettes sur vente de produits fabriqués ou négociés et de perception de redevances sur le réseau. A cette contrainte s’ajoutent les limites inhérentes à l’acceptabilité du volume de redevances imposé à l’entité franchisée. En effet le franchiseur doit concevoir simultanément le modèle économique des membres de son futur réseau et son propre modèle économique. Il dispose pour cela de moyens d’action sur différents paramètres d’un système dont les composantes sont très interdépendantes : des savoir-faire générateurs d’un supplément de chiffre d’affaire et de marges brutes optimisées chez les franchisés, de rémunérations sous forme de redevances contributives à sa propre marge par autofinancement de ses coûts de transaction et d’agence. Il existe donc un lien entre la performance économique des acteurs de la franchise et la nature des savoir-faire mis en œuvre. L’acceptabilité des coûts de la franchise pour le franchisé est liée au supplément de revenus que lui procure son appartenance au réseau et à la marge brute générée par les savoir-faire mis en œuvre. Plus la part du chiffre d’affaires du franchisé lié à l’appartenance au réseau et le taux de marge brute de l’activité sont élevés, plus le franchiseur dispose de latitude en matière de fixation des redevances, composante notoire de ses revenus dans le cas d’une franchise de distribution ou de service.   
    Ainsi la marge potentielle du franchiseur, caractéristique de son modèle économique, est-elle contrainte par le positionnement de l’enseigne dans la chaîne de valeur sectorielle et la nécessaire prise en compte du modèle économique des franchisés. Cette donnée structurelle suggère l’existence non d’un modèle économique unique pour la franchise mais de plusieurs types de modèles économiques selon l’appartenance aux catégories évoquées supra: «franchise de production», «franchise de distribution», «franchise de service».

    Implications managériales

    Les apports du modèle économique à la compréhension du management de la franchise se situent principalement en phase amont du processus décisionnel du franchiseur. Lorsque l’approche réitérative de la franchise prime les caractéristiques de l’alliance, la stratégie de développement s’oriente sur la maximisation des ressources en fonction des objectifs d’ouvertures et des coûts générés par le management de la chaîne (obtention rapide du break-even size), (Silvester et ali, 1996), pour le franchiseur.
    Lorsque la relation de franchise s’apparente à une stratégie d’alliance, les modèles économiques des acteurs entrepreneurs, franchiseurs et franchisés, sont réputés compatibles en termes de marges escomptables.
    Le modèle économique peut aider le franchiseur potentiel à estimer, à partir de son positionnement dans la chaîne de valeur sectorielle les sources et la nature des revenus escomptables du réseau qu’il se propose de lancer, les ressources et compétences qu’il va mettre en œuvre en ingénierie et management de la franchise (savoir-faire organisationnels), les coûts inhérents au développement (coûts de transaction) et à la supervision (coûts d’agence) de sa chaîne de franchise.

     

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