Enquête

Sursalaires, incompétences, négligences : Où vont se loger les "coûts cachés"

Par L'Economiste | Edition N°:201 Le 26/10/1995 | Partager

Les directeurs zélés croient être bons gestionnaires quand ils maîtrisent ou coupent les coûts, révélés par leurs comptables. Illusion, répond un spécialiste du management. Les gros coûts sont cachés hors des comptabilités. Ils atteignent 50 à 200% de la masse salariale et pèsent sur la compétitivité.


Absorbé par les bilans et les comptes d'exploitation, le jeune Henri Savall(1) eut quelques doutes. Il effectuait son stage d'expert-comptable, croyait que la vérité suprême, incontestable et chiffrée se trouvait entre ses mains. "Rapidement, j'ai été frappé par la limite de l'interprétation d'un bon management par la comptabilité", se souvient-il. Où est, dans la comptabilité, l'efficience de la production, la performance commerciale.
Et c'est ainsi qu'il a réorienté sa vocation vers des études sur les données complémentaires à la comptabilité. Il finit par tomber sur de multiples "coûts cachés" du management qui se dissimulent de deux manières:
- Ils peuvent être incorporés dans les "coûts visibles" (donc comptabilisés) mais dilués dans les postes de charges.
Un oubli de payer des impôts et les pénalités de retard sont inscrites en "charges exceptionnelles", compte fourre-tout. Le compte de résultats est alourdis au débit.

- Ils peuvent être non comptabilisés. Ce sont des manques à gagner sur le chiffre d'affaires, des marchés mal prospectés, ou des bons de commande perdus. Ce type de coût allège le crédit du compte de résultats.
Les enquêtes dans une usine de téléviseurs, puis dans une autre, de la métallurgie, révèlent rapidement que les coûts cachés atteignent 50 à 220% de la masse salariale par absentéisme (recours à l'extérieur et aux heures supplémentaires), non qualité (retouches, rebuts, transports d'urgence pour rattraper des retards). La suite des études révèlent encore des coûts cachés plus effrayants, allant de 40.000 à 260.000FF par personne et par an.
On imagine les résultats dans des entreprises marocaines, même celles qui se prétendent bien gérées.
Par ailleurs, les acteurs de l'entreprise provoquent des coûts cachés sans rapport avec leur niveau hiérarchique. Un commercial négligent, et un ouvrier qui met en panne une machine sont plus coûteux qu'un directeur général. "Les coûts cachés sont une mesure du pouvoir informel de chacun", indiquent les consultants. Le salaire ne reflète que son rang formel, et ne mesure souvent rien.

Du temps à colmater, corriger


Après une enquête auprès d'un millier d'entreprises, l'équipe de consultants de M. Savall a développé une méthode pour traquer les coûts cachés qu'elle classe en 5 types:
- Les sursalaires: Il y a bien sûr les coûts de remplacement des absents, mais aussi les salaires de ceux qui ne font rien d'utile, ou du travail en double. Il en est ainsi des directeurs occupés à des stratégies jamais appliquées. "On chipote sur 1% d'augmentation au risque d'un conflit social, alors que des stocks de gros coûts dorment partout", indique M. Savall.

- La surconsommation: Un process absorbe plus de matière qu'il n'en faut en raison d'un mauvais réglage machine ou de négligence humaine.

- Les non-productions: Ce sont les manques à gagner pendant les absences, pannes, grèves, nulle part comptabilisés.

- La non-création de potentiel: il s'agit là du temps accaparé par les occupations futiles (bavardages téléphoniques, réunions sans fin...). Ce coût est aussi celui passé par un directeur à réguler un dysfonctionnement, c'est-à-dire corriger, colmater ce qui devrait fonctionner tout seul par une simple procédure. On y trouve tout le temps passé avec les clients pour aplanir un litige commercial né d'une négligence et qui n'est pas consacré au développement de nouveaux produits où à l'amélioration de l'existant.

- Les surtemps: Le surtemps est certainement, au Maroc, plus qu'ailleurs un grand coût caché. Au niveau des ouvriers, il y a le temps de retouche, de reprise des produits de mauvaise qualité. Au niveau managérial, il y a les réunions sans fin qui rassemblent 10 directeurs et qui n'aboutissent à rien de concret, si ce n'est à ressortir le même sujet, deux mois après.
Mais comment naissent ces coûts cachés que personne ne veut voir. Pour y voir clair, l'équipe de M. Savall casse l'entreprise en structures. Elles sont physiques (locaux), technologiques (machines), organisationnelles (poste de travail, services, mode de délégation, de communication), démographique (cohabitation des générations, pyramide des âges du personnel) et mentales (conservatisme, peur, repli sur soi, fanfaronnerie, modernisme de façade...).
"La structure mentale n'a rien de philosophique. Cela se sent, se voit à la tête des gens. Ils apparaissent facilement épanouis ou brimés par une direction autoritaire".
Les structures étant identifiées, les consultants interrogent et observent les comportements des individus. Ceux-ci ne font pas qu'exécuter les ordres. Ils agissent, manipulent en tant qu'individus, groupe d'activité (commerciaux, mécaniciens d'entretien...), groupes catégoriels (cadres, maîtrise) ou par affinité (copains de travail).

Aussi des mécaniciens d'entretien peuvent-ils occuper tout l'espace, ou les cadres peuvent bloquer les jeunes recrues. Ce sont les interactions permanentes structures-comportements, qu'il faut diagnostiquer.
Et c'est là que vont se créer les dysfonctionnements, dont la régulation (il faut bien corriger) génère des coûts cachés.
Les dysfonctionnements se produisent sur six terrains favorables: les conditions de travail se détériorent, l'organisation du travail devient inefficace, la gestion du temps ignore tous les délais, la communication est réduite à la langue de bois, la formation est ignorée et la mise en oeuvre des stratégies n'a pas lieu.
"Les cadres sont alors écartelés entre leurs rêves stratégiques et leur quotidien", relève M. Savall.

Le suivi manque


Au fil des interventions, les équipes de consultants remarquent quelques paradoxes. La motivation que chacun évoque est un facteur d'efficacité indispensable, mais pas suffisant. Faute d'un bon pilotage, du travail et des résultats, l'homme peut être plus motivé sans produire plus. Il n'y a pas de déterminisme absolu motivation-performance contrairement à ce que racontent les psychologues vendeurs de recettes.
Une autre observation porte sur la communication. L'information circule mal entre les hommes, mais aussi dans le temps. C'est le suivi qui manque le plus. Des coûts cachés proviennent alors de l'amnésie, de la versatilité des dirigeants et des organisations. Que d'études coûteuses, d'opérations commerciales juteuses restent dans les tiroirs jusqu'à l'oubli. "Des objectifs annoncés hier deviennent aujourd'hui secondaires. Il est nécessaire de développer la fonction d'aide-mémoire", conseille le groupe de Lyon.
Riche de ses recherches, celui-ci intervient bien sûr pour corriger les dysfonctionnements et les coûts cachés qu'il a relevés. Certains sont incompressibles, font partie de la physiologie de l'entreprise. Il faut vivre ses défauts. D'autres sont compressibles, car de nature pathologique.
Comme la science n'est plus un sacerdoce, l'équipe du Pr Savall s'y attaque moyennant paiement conséquent.
Voilà au moins un coût qui ne sera pas caché.

Khalid BELYAZID


Henri Savall


Professeur de gestion, Henri Savall dirige un institut de socio-économie des entreprises et des organisations associé à l'Université Lumière de Lyon et au groupe ESC Lyon.
En 1975, il s'est rendu célèbre en publiant "Enrichir le travail humain", à la grande époque de ce qu'on appelait les NFOT (Nouvelles Formes d'Organisation du Travail). La classique chaîne et le travail taylorisé étaient mis en cause par des équipes de production plus performantes.
Henri Savall n'est pas un théoricien, en dépit de ses grands concepts qu'il aime manier. "En analysant les expériences françaises marquantes tentées, à la régie Renault, au Crédit Lyonnais et chez BSN-Gervais Danone, Savall propose s'introduire dans le système de comptabilité d'entreprise de nouveaux critères de performances afin de mieux cerner les coûts de production et il avance concrètement certaines méthodes de comptabilisation", écrivait un grand économiste aux soucis sociaux affirmés.
Il s'appelait Jacques Delors. Henri Savall a écrit depuis "Maîtriser les coûts et les performances cachés", "Le Nouveau contrôle de gestion" et "L'ingénierie stratégique du roseau" avec Véronique Zardec.

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