Economie Internationale

Lutte contre la corruption: Le modèle hongkongais

Par L'Economiste | Edition N°:320 Le 05/03/1998 | Partager

Autrefois fréquente et considérée comme une culture du peuple hongkongais, la corruption est aujourd'hui réduite à presque néant. Zoom sur la stratégie de la Commission indépendante contre la corruption qui s'est avérée efficace.


Hong-Kong, il y a 30 ans. Presque tous les services publics étaient infectés par la corruption. La fonction publique offrait de nombreuses possibilités de verser des pots-de-vin et de pratiquer l'extorsion. La corruption «organisée» en réseau, impliquant des groupes de fonctionnaires dans la collecte et la distribution de sommes émanant de particuliers, était présente dans tous les rouages de l'Administration publique. De la police aux services des douanes et impôts indirects, en passant par le transport ambulancier, ce mal vénéneux n'épargnait aucun département(1). Dans le secteur privé, notamment les échanges et le commerce, la situation n'était guère meilleure.
Le versement de commissions occultes à des salariés et à des intermédiaires était considéré comme une pratique courante et normale pour réaliser des transactions.
En 1971, l'ampleur et la nature de la corruption ont conduit les autorités de Hong-Kong à adopter l'ordonnance sur la prévention des pots-de-vin. Celle-ci était elle-même le résultat d'études menées par de hauts fonctionnaires sur les lois et les méthodes adoptées ailleurs, notamment Singapour, la Malaisie, Le Sri Lanka.

Eduquer le public


L'année 1974 verra la création d'un organisme anti-corruption.
La Commission indépendante contre la corruption (Independent Commission Against Corruption-ICAC), en l'occurrence. La stratégie de cette Commission consistait à enquêter sur les accusations de corruption à la contenir via une amélioration des systèmes, à éduquer le public contre ses conséquences néfastes et à s'assurer son soutien.
La communication avec le public étant vitale, il était essentiel que l'ICAC garde des contacts directs avec les Hongkongais au niveau «de la base». Huit bureaux régionaux ont donc été ouverts pour que le public puisse entrer facilement en contact avec les membres de l'ICAC.
Par ailleurs, pour faire passer son message, la commission devait s'appuyer sur la presse. A cet effet, un service était créé au sein de l'ICAC pour rester en contact avec les médias et fournir des informations. En revanche, il était essentiel que certains aspects du travail de la Commission restent confidentiels. Les personnes déposant une plainte ou les informateurs devaient être sûrs qu'ils ne risquaient pas leur vie en se rendant auprès de l'ICAC.

Honnêteté et business


L'action dynamique et déterminée de la Commission anti-corruption a réussi à détruire le fléau qui opérait aussi bien dans la police que dans d'autres services encadrés. En outre, et c'est le plus important, les milieux d'affaires ont compris que l'honnêteté dans le business était propice aux bénéfices. Ce qui prouve également de manière éclatante que le développement économique reste tributaire de niveaux de corruption peu élevés.
L'expérience de l'ex-colonie britannique, partagée par d'autres pays qui sont arrivés à combattre le mal, laisse à penser que la recette du succès comporte plusieurs ingrédients. Pour une part, la volonté politique et un cadre législatif solide comportant des définitions claires et simples des délits. Un deuxième ingrédient consiste en une stratégie complète et cohérente englobant enquêtes, prévention et mesures de sensibilisation. Un troisième ingrédient renvoie à la nécessité d'une participation active de la population. Enfin, un financement adéquat et régulier. Sur ce dernier point, il est à rappeler que les coûts de fonctionnement de la Commission pour l'année 1996-1997 s'élevaient à quelque 72 millions de Dollars US), soit environ 0,42% des dépenses ordinaires annuelles.
De nos jours, Hong-Kong peut vraiment se vanter de la probité de son service public, d'autant que la population fait preuve d'une grande intolérance à l'égard de la corruption.

(1) Par Bertrand De Speville. «Hong-Kong: les pouvoirs publics contre la corruption», Etudes du Centre de Développement de l'OCDE.


Comment est né l'ICAC


A Hong-Kong, la législation de 1971(1) prévoyait des peines pour tout fonctionnaire disposant de ressources supérieures à son traitement officiel et à propos desquelles il ne pouvait avancer aucune explication satisfaisante. Aussi, pour combattre de façon efficace la corruption, les moyens dont disposait le Bureau anticorruption de la police (anti-corruption office) ont-ils été renforcés.
Dans le cadre de sa mission, ce Bureau s'est mis à enquêter sur le patrimoine d'un haut responsable de la police, le commissaire en chef Godber. Possédant des biens qu'il ne pouvait pas justifier, une action en justice a été intentée contre lui.
En juin 1973, ce haut responsable a eu la possibilité de s'expliquer. Par précaution, son nom a été ajouté sur la liste de surveillance de l'aéroport. Néanmoins, quatre jours plus tard, il a réussi à s'enfuir à l'étranger. Ce fut un tollé général.

Un changement radical était nécessaire, à savoir le transfert de
la responsabilité de la lutte anticorruption de la police à un organisme indépendant. La méfiance du public à l'égard de la police empêchait celle-ci de mener des enquêtes efficaces sur la corruption.
Il était clair que le gouverneur sentait que l'exaspération du grand public avait atteint un tel point à l'égard de la corruption en général et de la corruption dans la police en particulier qu'il existait un risque réel de désordre social.
A la mi-octobre 1973, le gouverneur de Hong-Kong annonçait qu'il était prêt à créer un organisme distinct, une unité indépendante de lutte contre la corruption. Cette décision a été bien accueillie par l'opinion publique. Le gouverneur nomma alors à la tête de cet organisme l'un des plus hauts fonctionnaires bénéficiant d'une expérience considérable à Hong-Kong. Cette nomination s'était accompagnée de l'engagement de fournir toutes les ressources financières et tous les moyens en hommes nécessaires.

Kamal LAHBIB

(1) Bertrand De Speville, op. cit.

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