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L'économiste, le premier quotidien économique au Maroc

samedi 25 octobre 2014,
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Le redéploiement stratégique de Royal Air Maroc face à l’Open sky
Par Driss BENHIMA, ancien ministre et PDG de la RAM

   
Driss Benhima est à la tête du groupe Royal Air Maroc depuis février 2006. Ancien ministre, membre du think thank, G14) de Feu Hassan II, ancien directeur général de l’Office national de l’électricité (1994-2001), à qui a été confiée la mission de l’électrification rurale du pays, ancien wali de Casablanca (2001-2003), ce polytechnicien qu’on ne présente plus, analyse pour les lecteurs de L’Economiste les défis de la compagnie nationale face au choix de libéralisation du ciel, et de l’apparition de nouveaux modèles économiques: les low cost; lesquels low cost déroutent bien des compagnies aériennes «traditionnelles» à travers le monde. Acculées à trouver de nouveaux gisements de croissance et de compétitivité, des choix stratégiques nouveaux s’imposent à elles.L’Open sky, ou «ciel libre», avec l’Union européenne est un choix délibéré du Maroc. Rappelons qu’une première requête du Royaume avait été adressée à l’Europe en… 1997 pour libéraliser l’espace aérien, requête alors rejetée par une Europe frileuseLa libéralisation du ciel est une grande réussite; mais les grandes compagnies aériennes ont de vrais défis de survie. Doit-on aller vers de nouvelles alliances?Depuis le discours royal de janvier 2001, notre pays a décidé de faire  de l’industrie touristique un levier essentiel du développement et de la croissance. Afin d’assurer le transport à des prix compétitifs des dix millions de touristes attendus pour 2010, le gouvernement du Maroc a libéralisé le cadre réglementaire du transport aérien en 2004. Cette orientation libérale et d’ouverture a été consacrée par la signature en 2005 d’un  accord d’open sky entre le Maroc et l’Union européenne.Face à ce nouvel environnement, Royal Air Maroc doit gérer la transition entre un environnement protégé, marqué essentiellement par un duopole confortable Air France-RAM entre la France et le Maroc, et un nouvel environnement concurrentiel féroce caractérisé par l’arrivée d’une nouvelle offre massive low cost, à bas prix, appuyée sur de nouveaux canaux de distribution par Internet.Cette politique a été une grande réussite pour le Maroc puisqu’elle a permis, en l’espace de 3 ans (entre 2003 et 2006), de réaliser une progression de 60% des passagers internationaux vers notre pays, passant de 5,3 millions à 8,5 millions! En effet, les résultats ont été immédiats en termes de progression du nombre de passagers. A titre d’exemples, au cours de la même période, le trafic Londres-Marrakech a quasiment été multiplié par 4 (passant de 78.000 à 300.000 passagers) tandis que le trafic entre la France et Marrakech a doublé (passant de 750.000 à  1.600.000 passagers). La libération du ciel a permis la libération des initiatives en matière de tourisme et la mise en valeur des atouts impressionnants de notre pays en tant que destination de loisirs sur le balnéaire, le culturel mais aussi en tant que pays de résidence partielle. Le Maroc est devenu en quelques années la destination de dépaysement à la mode, bon marché mais de qualité, pour les Français mais aussi pour d’autres peuples européens comme les Britanniques et les Espagnols.Le défi de survie que représente ce nouvel environnement est ressenti à bord des avions de la Royal Air Maroc, dans ses ateliers, ses agences commerciales, par l’ensemble des équipes de la compagnie.  Elles savent qu’aux Etats-Unis et en Europe la dérégulation et la libéralisation ont entraîné la fin de grandes compagnies aériennes et l’abandon de certains réseaux traditionnels pour celles qui ont survécu en se concentrant sur les long-courriers et le trafic de continuation, hors de portée des low cost.  Par exemple, elles assistent aujourd’hui aux ennuis de la prestigieuse South African Airways : la compagnie sud-africaine vient de décider le licenciement de 1.100 agents, l’arrêt d’exploitation de sa flotte de B747 et la cessation de la ligne Johannesburg-Paris, dans ce qui paraît être une dernière tentative d’échapper au dépôt de bilan.

«Closed airports» contre Open sky Et elles savent aussi que la protection des 5.000 emplois de la RAM reste un souci important du gouvernement, mais ne peut être mis en balance devant les centaines de milliers d’emplois nouveaux que représente le développement du secteur du tourisme, développement qui exige l’entrée de nouveaux acteurs, attirés par un environnement administratif libéral, voire déséquilibré, comme on peut le voir, de temps à autre, à travers l’attitude des autorités aéroportuaires européennes. En effet, l’«Open sky» européen se traduit parfois par «Closed airports» et la Royal Air Maroc, tout en se refusant à verser dans le procès d’intention, encore moins dans le soupçon de pratiques discriminatoires, constate que ses nouvelles demandes d’atterrissage sont souvent freinées dans les faits.   . Réaction de Royal Air Maroc  La réaction de Royal Air Maroc s’articule sur deux axes stratégiques: - la création d’un outil low cost pour renforcer sa capacité de développement dans le marché en forte croissance du transport touristique en provenance d’Europe; - la mise en valeur du potentiel géographique exceptionnel que représente l’Aéroport Mohamed V de Casablanca entre l’Afrique, l’Amérique, le Proche-Orient et l’Europe. Elle a ainsi renforcé la dimension internationale du hub de Casablanca en l’orientant vers une logique de correspondance  moyen-courrier/long-courrier. Royal Air Maroc s’est fixée comme objectif de faire évoluer la part de son trafic international qui transite via Casablanca à 45% à l’horizon 2007-2008.  Elle était de 5% en 2002, elle a été de 35% en 2006 et elle continue de croître en 2007. Dans le cadre de cette stratégie de hub, la compagnie a développé son activité en Afrique. Aujourd’hui, elle ne compte pas moins de 98 fréquences directes par semaine vers l’Afrique, au départ de Casablanca. Notre programme de vols réguliers offre plus de 250 possibilités de connectivités de l’Afrique vers le reste du monde avec des temps de connexion optimums. D’ailleurs, notre trafic de continuation au départ de l’Afrique via Casablanca a augmenté de 63% en 2006. Afin de soutenir cette stratégie, la compagnie a continué à investir dans le développement et la modernisation de la flotte et elle fera ainsi partie des premières compagnies dans le monde qui recevront le B787 Dreamliner en 2008. . Nouveau positionnement
Royal Air Maroc  a également opéré un nouveau positionnement marketing  à travers un recentrage fort sur le client, une nouvelle organisation totalement orientée sur le client et ses attentes, une nouvelle stratégie produits et services et une politique tarifaire plus agressive. Enfin, la compagnie a renforcé sa pénétration au niveau du portefeuille haute contribution (clientèle affaires, corporate…). Elle continue à offrir un «vrai» service Business entre l’Europe et le Maroc, au moment où des contraintes d’harmonisation de flotte et la concurrence des low cost sur les court-courriers interdisent souvent dans les faits aux compagnies européennes de présenter des sièges fixes larges en classe  Business et d’offrir les prestations traditionnelles de la classe Affaires. D’ailleurs, pour différencier ce produit, le concept de «business européen» a dû être introduit chez les compagnies européennes. RAM considère que la durée moyenne de trois heures de vol justifie entre le Maroc et l’Europe et entre le Maroc et l’Afrique des conditions de transport confortables pour les voyageurs fréquents que représentent les hommes d’affaires et autres passagers haute contribution.  . Atlas Blue Pour accompagner la Vision 2010, Royal Air Maroc a créé «Atlas Blue», compagnie bâtie sur le modèle low cost. L’objectif étant de  participer de manière significative à l’acheminement des flux touristiques escomptés. Atlas Blue a aujourd’hui une part de marché qui dépasse les 30% du trafic touristique vers le Maroc. Cette compagnie dotée d’une dizaine d’avions, dont quatre Airbus A321, constitue aussi l’outil à bas coûts de Royal Air Maroc, et nous permet d’offrir aux clients qui le demandent, des tarifs très abordables. Elle constitue aussi une référence et un laboratoire pour le réengineering permanent des process et de l’organisation de la société mère et pour la mise en place de sites web commerciaux performants.Elle porte en elle le futur de la RAM dans la bataille des lignes régulières «point à point», c’est-à-dire sans continuation, entre l’Europe et le Maroc.Jusqu’au début 2007, le groupe Royal Air Maroc n’a globalement enregistré que des effets positifs vis-à-vis de l’ouverture du ciel. L’augmentation de la flotte n’a pas cessé, passant de 30 avions en 2002 à 45 avions en 2007 et une perspective de 60 à l’horizon 2010. L’utilisation des avions est passée de 8h par jour à 12h par jour en quelques années, amenant la productivité des appareils au niveau des low cost. La croissance du trafic est soutenue jusqu’au début 2007 à un niveau entre 15 et 20% par an. Les coûts opérationnels baissent régulièrement, parfois pollués par des augmentations exogènes inattendues: taxe Chirac, flambée des carburants. De nouveaux marchés hors aérien se sont ouverts pour les activités annexes de la RAM dans la maintenance des appareils et la réparation des moteurs, dans l’assistance au sol de la soixantaine d’autres compagnies qui desservent le Maroc et dans la fourniture de repas à bord. La filiale hôtelière de RAM, Atlas Hospitality, occupe le deuxième rang dans son secteur avec 11 hôtels, grâce à la croissance du tourisme, intimement liée à l’ouverture du ciel. La bataille du développement est pourtant loin d’être gagnée. Les concurrents traditionnels comme Iberia et Air France s’adaptent eux aussi et créent leurs low cost spécialisées Clickair et Transavia. Une suroffre semble s’installer qui menace les coefficients de remplissage et les équilibres dépenses-recettes. Entre mars et avril 2007, le nombre total de fréquences hebdomadaires entre l’Espagne et le Maroc est passé de 42 à 94, soit de six à treize fréquences quotidiennes en moyenne.Les experts entendus à l’IATA prévoient, outre un tassement de la croissance mondiale du transport aérien, la fin des «petites» compagnies low cost et la survie d’à peine trois compagnies traditionnelles long-courrier en Europe.Y a-t-il place encore à moyen terme pour une compagnie «moyenne» comme la RAM, adossée à un hub exceptionnel, dans la desserte d’une seule région du monde? Faut-il se diriger vers de nouvelles ruptures dans le «business model» et chercher de nouvelles alliances, voire de nouveaux partenariats?Les mois qui vont venir vont être cruciaux. La RAM reste très concentrée sur l’analyse ligne par ligne de ses performances opérationnelles et commerciales et adopte une tactique opportuniste de réponse au coup par coup. Elle reste attachée à sa stratégie moyen et long terme, elle compte ouvrir environ six nouvelles lignes sur l’Afrique par an, mais sa déclinaison est tributaire des enseignements d’un terrain encore très mouvant. Concentration, lucidité, et innovation, voilà bien les mots à l’ordre du jour.
Open sky maghrébin

Seul le réseau d’Afrique du Nord n’a pu être développé à son maximum, dans l’absence de droits libéraux de trafic avec l’Algérie, la Mauritanie et l’Egypte. RAM ne peut assurer que six vols par semaine sur l’Algérie alors que nous sommes déjà à deux vols par jour sur Dakar.Il semble tellement irréaliste aujourd’hui de parler du Maghreb comme d’un marché économique intégré que l’on n’ose pas signaler qu’il s’agit bien pour le transport aérien d’un espace d’évolution prometteur, à la fois pour les liaisons intermaghrébines et pour les connections au-delà. C’est dans ce sens que le ministère marocain du transport demande un Open sky maghrébin dont l’absence revient à livrer notre marché aux compagnies européennes qui sont les seules à disposer de l’ensemble des destinations maghrébines.


Nouveau métabolisme politique

Deux cent mille emplois ont pu être créés entre 2003 et 2006 dans le tourisme et les activités annexes faisant de la Vision 2010 (label de la politique de développement du tourisme, décidée, impulsée et soutenue par SM le Roi Mohammed VI) un succès retentissant. Le choix politique, fait par le gouvernement et mis en œuvre par deux jeunes ministres, celui des Transports et de l’Equipement et celui du Tourisme et de l’Artisanat, de refuser une attitude de protection frileuse de la compagnie nationale au profit de l’augmentation de l’offre et de la baisse des coûts s’est avéré  fructueux. Et il est assez rare d’assister dans notre pays à une démarche qui s’accomplisse dans une même législature entre la décision, la définition, la mise en œuvre et l’enregistrement des premiers résultats d’une politique sectorielle, pour le souligner. Le Royaume du Maroc démontre à travers cet exemple qu’il a atteint un nouveau rythme, une nouvelle assurance, un nouveau métabolisme dans sa démarche de croissance économique.


Royal Air Maroc a un demi-siècle

Le 28 juin 1957, quelques mois après l’indépendance du Royaume, Royal Air Maroc, compagnie nationale de transport aérien, est née de la fusion entre Air Atlas et Air Maroc. Son capital est alors détenu à 70% par l’Etat. L’effectif était de 443 agents et la flotte se composait de trois DC3… Cinquante ans plus tard, 5.000 personnes travaillent pour le groupe, avec une flotte composée de 43 avions: - Flotte Atlas Blue4 Airbus A3216 Boeing B737-400- Flotte RAM1 B7473 B7672 B7576 B 737-50021 B737-NGL’année 1972 signe le passage de l’ère manuelle à l’ère électronique. Ce l’on appelait la «réservation tambour», une grande roue artisanale que l’on manipulait à l’aide d’une pédale, pour effectuer les réservations manuellement, fiche par fiche, cède la place à l’informatisation: le système électronique «Carim» rattaché au système Alpha 3 d’Air France. Royal Air Maroc a été la première compagnie africaine à disposer de moyens de réservation électronique. 35 ans plus tard, elle s’apprête à généraliser la billetterie électronique…L’accroissement de son trafic réseau commence véritablement dans les années 70 (Atlantique Nord, Moyen-Orient, Amérique du Sud).Les années 90 marquent un autre redéploiement stratégique: nouvelle stratégie et nouveau mode de gestion sont de mise (refonte des produits et des services, rénovation des cabines des avions, réaménagement des points de vente, restructuration du réseau par l’augmentation de l’offre sur certaines destinations, ouverture de nouveaux marchés, fidélisation client, etc.)1997 est l’année du lancement du hub de Casablanca Mohamed V et la restructuration en profondeur accompagnant cette orientation hautement stratégique.Air Sénégal International, qui a vécu moult remous ces derniers temps, est née il y a 7 ans, détenue à hauteur de 51% par Royal Air Maroc et 49% par l’Etat du Sénégal.