Competences & rh

Management en temps de crise
La culture projet, l’arme magique?

Par | Edition N°:3981 Le 05/03/2013 | Partager
Elle commence à s’ancrer au Maroc
Les PMO peuvent se transformer en «centres d’excellence»

COMMENT les entreprises peuvent-elles faire face à l’imprévu et anticiper les situations de crise? Une question d’actualité que beaucoup de dirigeants se posent. Il faut s’organiser en structures de projet ou PMO (Project management office) capable de s’adapter rapidement à n’importe quelle situation, conseillent les spécialistes en management. Car, c’est connu, en temps de crise les plans, les procédures et les schémas préétablis ne fonctionnent plus. Résultat: il faut compter sur une équipe de choc adaptable et mobilisable qui peut faire face à tout changement. Il s’agit d’un groupe opérationnel auquel sont confiées des responsabilités variées de management centralisé et coordonné des projets relevant de sa compétence.
«Il doit être capable de fonctionner quelle que soit la crise», préconise Patrick Lagadec, directeur de recherche à l’Ecole polytechnique et spécialiste en gestion de crise. Cette force de réflexion rapide doit être composée idéalement de gens qui ne sont pas déstabilisés devant l’incertitude. «C’est l’arme magique de la crise à condition que le groupe soit restreint (3 à 7 collaborateurs) ayant des origines, des expériences, des horizons divers… Cette organisation fait ses preuves quel que soit le contexte de crise: financière, économique, écologique, catastrophe naturelle…
Ces équipes peuvent avoir un large champ de responsabilités allant de simples fonctions d’assistance au management de projet à la responsabilité effective et directe du management d’un projet.
«Après l’Amérique du Nord et l’Europe, la culture projet commence à s’ancrer au Maroc», affirme pour sa part Madiha Bourial, experte PMO  (1).
Cette émergence de la «culture projet» est notamment motivée, selon elle, par la création de nombreux programmes en gestion de projet au niveau universitaire, le développement de standards et de certifications professionnels et l’adoption de la culture projet et la mise en place de PMO dans un grand nombre d’organisations.
Pour évoluer vers une organisation en mode projet, la recette consiste à adopter un fonctionnement souple, une structure aplatie, des relations latérales (plutôt que verticales), une équipe multidisciplinaire, un coordonnateur, des mécanismes de gestion efficaces.
Selon une enquête menée auprès de 625 PMO à travers le monde, ces structures sont généralement jeunes (1 à 5 ans), avec des équipes réduites au minimum (idéalement de 2 à 7 personnes) ayant une autorité décisionnelle. Elles peuvent cumuler plusieurs fonctions comme le suivi et contrôle, gestion multi-projet, gestion stratégique, gestion RH…, poursuit Madiha Bourial. Selon elle, la maturité des PMO pourrait évoluer avec l’organisation: elles peuvent ainsi passer d’un fonctionnement de base (project office et basic PMO) aux niveaux standards, advanced ou même devenir  un «center of excellence» en fin de parcours.
Pour sélectionner ces «dream teams», le rôle d’un DRH est évidemment primordial.
La fonction de la GRH doit accompagner cette évolution pour gérer des potentiels (talents et compétences) et non des fonctions sur un organigramme, assure Abdelhadi Ghzali, expert consultant GRH. Elle doit aussi gérer l’autonomie au-delà des hiérarchies et des procédures, des capacités plutôt que des performances, la créativité plus que la productivité, le réseau plus que la hiérarchie et finalement la qualité de vie plus que les rémunérations.

 

Aziza EL AFFAS

(1) ORH Group a organisé le 28 février dernier à Casablanca un workshop   sur le thème: "Stratégies et pilotage en période de crise" par ORH Group, cabinet conseil en management, qui fête son 16e anniversaire.

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