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Elle innove, elle exporte, elle défie la crise...HPS, les secrets d’un business model disruptif

Par L'Economiste | Edition N°:5385 Le 02/11/2018 | Partager
Une multinationale présente dans 90 pays
American Express, Barclays, Crédit agricole français, Kuwait Bank,... Des références solides
Stratégie 2025: Diversification vers la cyber-sécurité
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Mohamed Horani, PDG HPS: «Toutes les cartes American Express du monde arabe sont gérées par notre logiciel»
(Ph. F. Al Nasser)

Voilà une success-story disruptive 100% marocaine et un modèle de réussite de «l’internationalisation». Qui aurait pensé un jour qu’une PME marocaine allait devenir une marque de notoriété internationale dans un domaine purement technologique, qui plus est développe des solutions pour le Japon! C’est une réalité aujourd’hui pour HPS (Hightech Payment Systems). Une SA Tech, passée de start-up au rang de multinationale, fournisseur de référence de solutions technologiques.

Tout a démarré dans un appartement de 120 m2 au quartier Maârif il y a 23 ans à Casablanca. Fondée en 1995 par 4 amis associés (consultants et ingénieurs-experts en monétique), HPS adresse aujourd’hui des marchés dans 90 pays, avec pas moins de 400 clients dans les 5 continents. Etats-Unis, Royaume-Uni, Europe, Moyen-Orient, Asie, Afrique... les donneurs d’ordre se bousculent pour développer des solutions monétiques signées HPS.

De surcroît, la firme compte parmi ses clients de nombreuses références y compris dans les «Fortune 500» ainsi que «The Forbes world’s biggest companies» ou encore une institution japonaise de crédit, dont l’actionnaire majoritaire est le géant Mitsubishi.

Partie d’une simple start-up, la multinationale compte aujourd’hui plus de 450 salariés, avec pas moins de 10 nationalités différentes permettant un brassage culturel et linguistique. C’est dire que nous sommes face à un cas d’école qui repose sur un business model assez ingénieux. 

Invité par l’Executive Discussion de l’APD, Mohamed Horani, PDG de HPS, explique sereinement et avec une grande humilité les facteurs de succès de ce qu’était la start-up devenue aujourd’hui multinationale (avec des QG et des filiales à Paris, Dubaï, Singapour, Aix en Provence, Casablanca...) L’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 560 millions de DH en 2017. Pour 2018, les prévisions tablent sur quelque 700 millions de DH.

Cotée à la Bouse de Casablanca depuis 2006, HPS est la 1re capitalisation des sociétés IT (1,6 milliard de DH), loin devant Disway. «La richesse de HPS ne réside pas dans le chiffre d’affaires, mais plutôt dans la capitalisation boursière. Ce sont là nos actifs immatériels», soutient le PDG. Sur le capital immatériel, le management revendique des produits qui capitalisent sur 10 siècles hommes/travail investis dans la R&D. D’ailleurs, cette année l’entreprise investit 80 millions de DH dans le développement.

A l’origine du succès: une vision et des ambitions de champion international. D’emblée, le projet et la vision étaient clairs, une mission de fournisseur de solutions de paiement électronique multi-canal, ou encore un positionnement à la fois d’éditeur de logiciels et de fournisseur de services. Des solutions intégrées qui mettent tous les oeufs dans le même panier. Un pari risqué, selon certains. Mais l’avenir a donné raison à la vision HPS.

Bien évidemment, les premiers contrats sont les plus difficiles à arracher. Premier marché décroché: la SGMB en 1996. S’ensuit juste après un contrat avec une banque du Koweit. Dès le départ, le cap a été fixé avec une barre très haute: «Depuis la création, l’ambition est surdimensionnée avec de fortes exigences: devenir un acteur de référence mondiale. Rien n’est impossible», insiste le fondateur Mohamed Horani. A priori cela peut paraître un excès d’optimisme, mais l’ambition était de devenir un champion mondial, soutient le PDG.

L’avenir a finalement conforté l’ambition de la PME, puisque HPS monte au Top 5 mondial (en 2017) du classement Gartner (entreprise américaine de conseil et de recherche dans les techniques avancées). Aucune entreprise française ne figure dans ce classement qui compte essentiellement des firmes américaines, anglo-saxonnes... «Nous sommes restés dans le top 5 mondial pendant 3 ans», fait valoir le PDG. Il va sans dire que la monétique (payment system) en particulier et les solutions technologiques en général relèvent d’un domaine d’activité fortement concurrentiel qui plus est dominé par des entreprises anglo-saxonnes, ou encore des majors basés en Chine, en Inde, au Japon...

Le succès ne réside pas uniquement dans l’ambition, il est aussi le résultat d’une stratégie «efficace et dynamique». Les fondamentaux de la stratégie HPS reposent sur une croissance durable (vision long terme). D’ailleurs, la croissance du CA est dans une moyenne annuelle de 20%. S’ensuit le business model qui favorise des revenus récurrents (alternant le pari sur le nombre de cartes, les GAB et/ou sur le nombre de transactions- modèle US).

Sur ce point précis, HPS a créé des ruptures qui lui assurent des revenus récurrents bon an mal an. La valeur ajoutée consiste à jouer sur le business model plutôt que sur l’argument low cost. La stratégie repose aussi sur le levier de l’excellence opérationnelle: «Toutes les cartes American Express du monde arabe sont gérées par notre logiciel», précise le management. Une référence solide certes, mais le revers de la médaille, c’est que l’éditeur de logiciel et de solutions de paiement n’a pas droit à l’erreur, ni à un quelconque bug.

Pour éviter le pire, HPS souscrit une assurance mondiale, «qui est assez confortable pour l’ensemble des clients un peu partout dans le monde». Bien évidemment, dans un secteur en pleine mutation, l’innovation est l’un des piliers de la stratégie. «La R&D est un élément-clé pour anticiper les évolutions. 17% de nos revenus sont investis dans la R&D. Nous révisons constamment le budget recherche», insiste le PDG.

Pour verrouiller les fondamentaux, le management a mis en place un socle de valeurs qui incarne l’âme de l’entreprise. «La solidarité est notre devise que ce soit sur le plan interne (entre salariés), externe (clients, partenaires, fournisseurs) ou encore professionnel (prise en compte de l’ensemble des requêtes avec l’obligation d’un traitement efficace quelle qu’en soit la cause). Il y a aussi la solidarité responsable envers la société avec des actions d’entraide, des écoles, le préscolaire... (Fondation). Mieux, HPS travaille sur un ambitieux projet d’école de codage.

La force de frappe HPS réside surtout dans l’agilité et la flexibilité de ses offres avec une forte capacité d’adaptation et d’anticipation. L’avenir de la firme est dans la consolidation des acquis mais aussi la diversification. Tout l’enjeu, selon Horani, consiste à intégrer la cyber-sécurité et en faire l’un des relais de croissance de la stratégie 2025.

Recherche & développement

«Notre politique R&D repose sur 3 éléments fondamentaux: les évolutions technologiques (maillages, digital...), le business (intelligence) dans un contexte où les métiers du paiement sont en pleine mutation (gestion du crédit depuis la demande jusqu’à la collecte et le contentieux..., y compris l’interopérabilité. Une usine à gaz!) «C’est un savoir-faire qui n’existe et ne s’apprend nulle part», précise le fondateur pour qui la politique R&D de HPS est «très rigide» avec une moyenne de 12% des revenus réinjectés.

                                                                        

Un contexte mondial nourri de ruptures

L’écosystème mondial monétique «est une industrie de paiement touchée directement par les facteurs économiques et technologiques avec plein de ruptures sur les marchés», tient à préciser Horani. Parmi les ruptures du secteur, figure la primauté du client (qui devient de plus en plus infidèle). Tout l’enjeu est de capter la clientèle voire la partager avec d’autres.

Autre rupture, la monétisation des données liée à la Big Data. Enfin, la rupture du paiement invisible enclenchée par l’expérience client, «c’est fondamental», soutient le PDG. Selon lui, l’écosystème du paiement est devenu une usine avec un process qui va du débit jusqu’au change en passant par le crédit, la compensation... Aujourd’hui, la tendance est au paiement invisible (exemple Amazon).

En clair, le client remplit son caddy et s’en va. La transaction s’effectue de manière automatique avec un prélèvement sur le compte. Selon le patron de HPS, l’écosystème du marché du paiement s’articule autour de 3 catégories: les banques (acteur traditionnel), les FinTech (sociétés financières qui reposent sur la technologie et la maîtrise des services financiers) qui représentent une forte menace pour les banques ou encore les géants (Gafa: Google, Facebook, Microsoft...) ainsi que le chinois Ali Baba en plus des opérateurs télécoms.

Des géants avec une base de clientèle très large mais qui se battent avec les banques via une stratégie différente (mobile paiement). Est-ce qu’ils vont s’entretuer? «Non, la tendance est à la collaboration et au partage via l’incubation ou le rachat de FinTech par des banques», soutient le PDG. C’est une logique binaire basée sur la compétition et la collaboration. Sauf que tous les maillons de l’écosystème monétique ont un ennemi commun: «le cash qui aura tendance à disparaître», explique Horani.

                                                                       
Technologie Vs modèle économique

S’il y a une entreprise marocaine qui est complètement concernée par la révolution technologique, c’est bien HPS. Non seulement son développement est tributaire de l’évolution technologique (industrie du paiement électronique), elle est de surcroît très exposée aux fluctuations de l’économie mondiale.

La crise économique de 2008 l’a démontré, puisque c’était un signal sur les limites de l’économie mondiale. Selon Horani, cette phase transitoire a trois particularités/indicateurs: «le chômage est devenu un phénomène structurel plutôt que conjoncturel. La croissance ne génère pas forcément l’emploi. S’y ajoutent les inégalités entre Etats, régions, villes, zones, quartiers... Ce qui repose la question des limites du modèle. 1% de la population détient 50% des richesses mondiales. Il y a aussi le réchauffement climatique. In fine, le modèle économique actuel pousse à la consommation pour la consommation.

C’est dire qu’il va falloir revoir le modèle. Depuis la crise de 2008, il y a eu l’émergence de nouveaux phénomènes (réseaux sociaux, digitalisation accélérée, Bitcoin...) Ce qui a favorisé la nouvelle économie, plus collaborative (Uber, Airbnb...). Les plateformes permettent à 2 personnes de faire des transactions sans intermédiaire. Un modèle disruptif qui apporte dans son sillage plein de ruptures mais aussi une infinité d’opportunités.

«Grâce au numérique, l’économie collaborative a de grands jours devant elle», soutient Horani. Dans la technologie, l’intelligence artificielle est en train de conquérir tous les domaines sur fond de prolifération des objets connectés, de voitures autonomes... avec tous les maillages possibles et les interconnexions entre personnes, services, systèmes, les villes intelligentes... S’y ajoute le développement du calcul quantique relayé par le big data et le cloud ou encore la tendance de l’Edge Computing.

Aujourd’hui, l’on parle de l’impression 4D (avec de la matière qui a la mémoire des formes) qui peut changer le format en fonction de paramètres tels que le climat, la température... La Blockchain est aussi dans une phase de désillusion. Elle doit attendre sa maturité dans 5 à 10 ans, sauf s’il y a d’autres ruptures. Face à ces mutations, les médias, le système financier et l’hôtellerie sont les secteurs qui utilisent le plus la technologie.

Amin RBOUB

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