Competences & rh

Rencontres sciences du management: Comment éviter les erreurs de compétition

Par Badra BERRISSOULE | Edition N°:5019 Le 09/05/2017 | Partager
L’avenir appartient aux entreprises qui se projettent dans la durée
Décodage de la bonne intelligence économique
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Pour Alain Juillet, président du Club des directeurs de sécurité des entreprises, c’est une approche qui est à la portée de tout le monde avec des moyens qui ne sont pas aussi coûteux (Ph. Mokhtari)

L’intelligence économique (IE) s’impose de plus en plus en tant que véritable avantage concurrentiel pour subsister. L’adoption de ses principes à l’entreprise lui apporte un élément nouveau: la capacité d’anticipation. Président du Club des directeurs de sécurité des entreprises, Alain Juillet est un des pionniers de l’intelligence économique et pour lui, c’est d’abord un état d’esprit. Cet ancien directeur du renseignement de la DGSE (en France) puis ex-responsable de sa cellule Intelligence économique du même département figurait parmi les invités des RISM (Rencontres internationales des sciences du management) .
 
- L’Economiste: Pourquoi les entreprises ne veulent-elles pas intégrer l’intelligence économique dans leur approche? Et quels sont les éléments clés pour faire de la bonne intelligence économique?
- Alain Juillet:
Peut-être parce que cela suppose des changements... On a toujours des difficultés à accepter ce qui demande de nouvelles habitudes. Maintenant, avant de parler technique, l’intelligence économique est un état d’esprit. On est dans un environnement très concurrentiel dans lequel tout le monde se ressemble et donc il faut trouver un moyen pour se différencier des autres. Et la différence, on l’a par l’information. Celui qui en sait un peu plus a un avantage parce qu’il peut anticiper et réagir si on l’attaque. C’est à la fois défensif et offensif. Grâce aux médias, aux réseaux sociaux, cette information est disponible. Il faut, bien sûr, savoir chercher cette information et savoir en faire une synthèse des plus froides et réalistes possibles. Et à partir de là, le stratège se débrouille.
 
- Comment faire le tri face à ce flux de big data?
- C’est vrai qu’avant, on aurait été incapable de faire le tri devant le flux d’informations qui existent aujourd’hui, mais avec les algorithmes qui permettent d’aller rechercher les informations, on arrive à traiter des millions de données comme on traitait des centaines avant. Evidemment, il faut disposer de ces moyens. Mais sachez que ces moyens ne sont pas aussi coûteux et que l’intelligence économique n’est plus réservée qu’aux grands groupes. C’est une approche qui est à la portée de tout le monde. Au Maroc, tous les grands groupes pratiquent l’intelligence économique avec plus au moins de succès car il y a un apprentissage et puis un travail de sensibilisation de l’ensemble du personnel pour qu’ils réagissent.
 
- Des exemples de succès grâce à une bonne intelligence économique?
- Celui qui me vient à l’esprit est la commercialisation des avions de chasse Rafale. Les Français ont perdu la compétition en Corée, à Singapour, au Maroc. A chaque fois, nous avions commis des erreurs, il faut le dire. Il y a eu une réflexion de fond qui a été menée au ministère de la Défense français. A partir de là, l’on a complètement reconstruit une proposition et aujourd’hui, on commence à vendre. Pour moi, c’est un bon exemple d’intelligence économique appliquée pour comprendre les raisons d’un échec et rebondir vers la réussite.
 
- Et les contre-exemples?
- Prenez l’exemple de Whirlpool en France. Si l’entreprise avait fait de l’intelligence économique, elle aurait pensé qu’il n’aurait pas fallu programmer la fermeture juste avant les élections présidentielles et que si elle l’avait programmé en été, cela serait passé plus calmement. Pour l’affaire Whirlpool, c’est une double erreur. On sait que le groupe américain qui est derrière cette entreprise décentralise ses sites vers les pays du nord de l’Europe parce que la main-d’œuvre y est moins chère. N’aurait-on pas pu, par une robotisation partielle de l’activité, par d’autres approches de travail, des changements de méthode de travail et quelques investissements industriels, baisser le prix de revient en France et permettre à l’entreprise de continuer à travailler en France? On pouvait y arriver. Et à mon avis, ces investissements-là auraient coûté moins chers que ce que va déverser la multinationale pour la fermeture du site, l’indemnisation de tout le monde ainsi que la perte d’image qu’elle va désormais avoir en Europe et sur le bassin méditerranéen. Quant vous faites le calcul, l’entreprise aurait plus gagné en adoptant une approche d’intelligence économique pour le traitement de cette affaire. Et je crois aussi que les Etats ont un rôle à jouer pour sensibiliser ces multinationales qui n’ont pas une forte conscience de l’emploi dans les pays où elles s’installent.
Propos recueillis par
Badra BERRISSOULE

 

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